第四节 合同管理制度
一、合同签订管理规定
1、本制度适用于所有与项目开发、建筑安装工程有关之合同；
2、分项工程总价在1万元（不含）以上者，原则上必须签订合同，执行本规定，合同电子版须在报子公司总经理审批同时报控股集团风险管理中心备案；合同后附附件的，附件与合同一并上报审批。预算为合同的组成部分，预算与合同一并上报审批或备案； 3、合同签订实行按合同总额分级审批制度：
3.1所有合同金额在10万元（含）以上的均须经过公司外聘律师审查。 3.2经营类合同总金额在100万元以下的，由子公司负责人审批，；
3.3经营类合同总金额在100万元以上（含）500万元以下的，由子公司负责人、地产集团工程管理中心、地产集团总裁、集团风险管理中心审批；
3.4经营类合同总金额在500万元（含）以上的，由子公司负责人、地产集团工程管理中心、地产集团总裁、风险管理中心、集团法务部、集团分管领导、集团董事局审批。 3.5经营类合同中的建筑设计合同、施工总承包合同、监理合同不论金额大小，由子公司负责人、地产集团工程管理中心、地产集团、风险管理中心、法务部、董事局审批。 4、合同签订的前提条件：已履行完招标、评标、审批程序；
5、合同签订周期：自满足合同签订的前提条件起，至完成合同正式签署止，原则上不应超过15个工作日； 6、合同签订责权
6.1子公司预算部负责根据评标结果发放中标通知书，做合同签订的准备工作，并具体负责合同内所有经济类条款的谈判；
6.2子公司工程部配合合同签订准备工作，并具体负责合同内所有工程管理类条款的谈判；
6.3子公司预算部负责将双方达成一致的合同文本按本规定上报审批。
6.4专业施工单位、甲方分包、甲供材料设备的采购合同签订后，由子公司工程部以正式文件形式发函至项目总承包单位，说明合同承包单位、承包范围等相关内容，纳入项目总承包管理。
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7、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心就合同签订过程中不明确事宜给予指导、监督、协调；
8、本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程部经理，次责任人是工程副总。 二、合同执行管理 1、工程进度管理
1.1工程进度管理应当以地产集团批准的项目总经营计划为依据，工程总进度计划、年度进度计划、月进度计划均不得超出项目总经营计划的要求，由子公司工程部负责组织； 1.2各专业施工单位和甲方分包、甲供材料设备供货商均纳入总包管理，在工程进度上服从总包统一调度；
1.3地产集团工程管理中心结合地产集团战略发展需要以及项目总经营计划，对子公司工程总包进度计划提出编制、修订要求，并负责指导、监督、协调子公司工程进度管理工作；
1.4子公司工程部根据子公司的总体经营计划及项目总承包合同要求，于项目开工前15个工作日内编制工程总进度计划（开、竣工时间），报子公司总经理、地产集团总裁审批、控股集团风险管理中心备案，并以正式文件形式发函项目总承包单位、监理公司、供货商，由项目总承包单位转发给各专业施工单位；
1.5项目总承包单位根据子公司工程部的工程总进度计划，组织各分包单位及供货商编制项目总承包进度计划，包括总进度计划、年进度计划及月进度计划，并上报监理公司审批；
1.6监理公司根据子公司工程部的工程总进度计划对项目总承包进度计划的合理性、可实施性及是否达到子公司工程部工期要求等因素予以审核，提出专业意见和建议，报子公司工程部审批；
1.7项目总承包单位将审批后的进度计划书面通知各分包单位及供货商，各分包单位及供货商根据此进度计划编制各自的施工计划及供货计划，项目总承包单位统一协调； 1.8子公司工程部形成每周工程例会制，及时协调总包、各专业分包、供货商、监理公司之间的关系，核实形象进度，控制、管理总进度，及时处理有关工程进度的来往函件及索赔事宜；
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1.9项目总承包单位严格按照审批后的进度计划施工，并按月（具体时间执行合同约定）上报形象进度，经监理公司初审后报子公司工程部；
1.10子公司工程部负责对本月的形象进度进行核实，并判定是否在总工期的控制之内，如超出总工期，立即通知监理公司及项目总承包单位，要求分析原因，采取措施，限期整改并监督执行； 1.11工期延长的核算：
非承包商原因导致的工期延长，原则上由子公司工程部负责上报子公司总经理审批、控股集团风险管理中心备案。
（1）承包商负责在事件处理完十五个工作日提供相关资料、证据；
（2）监理公司、子公司工程部负责核实资料的准确性，同时结合承包合同约定，签署是否延期以及延期长短的结论。
1.12本项工作的主责任人是子公司工程部经理、工程副总、总经理，次责任人是相关部门经理。 2、工程质量管理
2.1子公司工程部负责组织工程质量的管理； 2.2工程质量管理原则：
（1）由项目总承包单位建立质量管理体系—包括自检、预检、隐检、分步分项验收制度，并将各分包单位及供货商纳入管理；
（2）监理公司根据监理规程及相关质量管理规范、标准审核、监督，并参与预、隐检及验收，关键工序旁站监督，抽样检查工程、材料质量。 2.3工程质量管理联查制度：
（1）子公司工程部负责建立质量定期联查制度，配合、协调监理公司组织各承包商共同参加，及时发现质量问题；
（2）子公司工程部建立每周工程例会制度，及时协调项目总承包单位、各专业施工单位、供货商、监理公司之间的关系，协调、指导工程质量管理，及时处理有关工程质量问题的来往函件和索赔事宜。
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2.4施工方案报审制度
项目总承包单位必须严格按照施工图进行施工，对关键工序、关键部位的施工，子公司工程部应要求项目总承包单位做出施工方案，监理公司、子公司工程部审批后方可开始施工（如牵涉经济，应由子公司预算部列席）； 2.5工程整改
出现质量问题，应本着一切从尽量将损失降到最小的目的出发，子公司工程部负责要求监理公司及时采取措施，责成项目总承包单位整改，督促监理将整改情况及时反馈，必要时要追究相关责任人或单位的责任，造成重大损失的应予以索赔。
2.6地产集团工程管理中心负责指导、协调、监督项目工程管理工作，对项目工程质量管理中出现的问题或疑义予以解答；
2.7本项工作的主责任人是子公司工程部经理、工程副总、总经理，次责任人是相关部门经理。 3、工程款拨付
3.1严格执行合同约定，工程进度款的拨付依据是经监理公司审核签署意见或建议的月度完成工程量及应支付工程进度款；
3.2项目总承包单位负责每月根据合同约定的时间将当月完成工程量（包括各专业施工单位、供货商的月工程量报表）报监理公司审批后报子公司工程部；
3.3子公司工程部对月度完成工程量进行审核，在不影响监理审核权限的正当行使前提下提出审核意见和建议；可以对月度完成工程量提出否决意见，但不得在监理初始审核意见上做增加；
3.4子公司预算部对应支付工程进度款进行审核，在不影响监理审核权限的正当行使前提下提出审核意见和建议；可以对应支付工程款提出否决意见，但监理及工程部不同意支付工程进度款的预算部不得更改；
3.5凡监理公司、子公司工程部、预算部任何一方提出不得支付或减少支付月度工程进度款的，均立即生效，任何个人和部门不得干预； 3.6子公司工程部、预算部均须建立工程款付款台帐；
3.7子公司工程部负责根据合同的付款条件执行财务款项审批、支付等相关规定； 3.8本项工作的主责任人是子公司工程部经理、预算部经理、财务部经理，次责任人是
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工程副总、总经理。 4、工程变更及洽商管理
4.1原则
（1）工程变更及洽商实行单项总额控制及风险等级审批制度，单项变更及洽商增加费用超过本制度的规定比例或风险等级达到审批条件的，须执行审批程序； （2）单项变更及洽商控制比例如下：
? 土建工程：单项变更及洽商总额超过土建工程总预算的千分之二（不含）以上； ? 安装工程：单项变更及洽商总额超过安装工程总预算的千分之一（不含）以上。 （3）风险等级：
? 一级：涉及结构安全的变更；如：主体结构、地下防水材料及工艺、外墙保温材料
及工艺等；
? 二级：影响建筑外观及市场营销的变更；如：建筑立面、户型进深开间尺寸、门窗
型号规格位臵等的变更；
? 三级：因施工过程工序衔接及各工种配合发生的简单技术变更。 4.2具体规定
（1）单项工程变更及洽商费用未超过本制度所规定的比例或风险等级三级的技术变更，由子公司工程部负责审批、签署;
（2）单项工程变更及洽商费用超过本制度所规定的比例或风险等级超过三级的技术变更，由子公司工程部负责上报至子公司总经理审批；如经预算部测算单项变更费用超过30万元（不含）报地产集团工程管理中心审核变更方案，超过50万元（不含）报地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批变更方案；
（3）凡涉及经济和工期的变更洽商，子公司须经两个（含）以上部门对其必要性、经济合理性及产生的影响等进行论证、审核；
（4）所有变更及洽商须经过设计院、监理公司、项目承包单位、子公司工程部四方签字认可方可生效、实施，技术类变更及洽商由子公司工程部存档，经济类变更及洽商由
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