子公司工程部、预算部存档；
（5）子公司工程部负责审核工程变更及洽商的技术参数以及是否有其他更经济的替代方案，与设计院进行有效的沟通；
（6）子公司预算部负责估算比较工程变更及洽商的拟发生费用，提出专业性意见； （7）子公司预算部建立按月汇总设计变更及洽商费用制度，及时更新项目估算，掌握动态项目建安成本情况，并按月上报控股集团风险管理中心备案；
（8）地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心负责对各种方案的技术、费用参数提供指导和建议。
4.3工程变更及洽商的管理流程： （1）纯技术变更及洽商：
A、设计院提出的变更及洽商，由设计院发设计变更单至子公司工程部，子公司工程部召集监理公司及项目承包单位，签字下发执行；
B、子公司工程部提出的设计变更及洽商，由子公司工程部发函至设计院，设计院认可后签字，子公司工程部召集监理公司及项目承包单位，签字下发执行；
C、项目承包单位提出的设计变更及洽商，由项目承包单位报监理公司、设计院签字认可后报子公司工程部审批，子公司工程部审核设计变更及洽商的技术参数，签署同意与否的意见。
（2）经济类变更及洽商：
A、设计院提出的变更及洽商，由设计院发设计变更单至子公司工程部。子公司预算部结合项目总估算就设计变更费用进行测算，如未超总估算相应指标，子公司工程部召集监理公司及项目承包单位，签字下发执行；否则，子公司工程部反馈至设计院，双方沟通协商替代方案；
B、子公司工程部提出的设计变更及洽商，在与预算部就设计变更内容进行沟通后，如未超总估算相应指标，则由子公司工程部发函至设计院，设计院认可后签字；子公司工程部召集监理公司及项目承包单位，签字下发执行；
C、项目承包单位提出的设计变更及洽商，由项目承包单位报监理公司、设计院签字认
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可后报子公司工程部审批；子公司工程部审核设计变更及洽商的技术参数，并与预算部沟通设计变更及洽商的经济参数，如未超总估算相应指标，方可执行。
D、如果经济类变更及洽商经子公司预算部测算超过总估算相应指标，且，子公司工程部与设计院沟通协商后没有更经济的替代方案或为了保证质量不能采用替代方案的，由子公司工程部行文上报，由子公司总经理、地产集团工程管理中心、地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批后方可执行；
4.4本项工作的主责任人是子公司工程部、预算部经理，次责任人是子公司工程副总。 5、工程竣工验收管理
5.1工程竣工验收（包括各专项验收；消防验收、人防验收、燃气验收、电力验收、自来水验收、市政验收等）实行四方验收制（总承包单位、监理公司、设计单位、子公司工程部）；
5.2子公司工程部根据子公司整体经营计划及工程的实际进展情况，对项目总承包单位提出竣工日期要求，并督促项目总承包单位按期完成；
5.3子公司工程部负责组织完成项目所在地各项竣工四方验收必须的检测（包括：环保检测、水质检测、空气质量检测、土壤氡气检测等）；
5.4子公司工程部负责根据工程进度完成情况以及项目工程总进度计划组织四方验收、专项验收（包括消防验收、人防验收、燃气验收、电力验收、自来水验收、市政验收等），总包及各专业施工单位配合，监理公司监督、验收；
5.5子公司工程部负责根据档案馆的要求督促总包单位整理竣工资料，及时完成资料报验及归档工作；
5.6子公司工程部建立周工程例会制，协调、指导竣工验收工作，确保整体工程竣工日期符合项目总经营计划及工程总进度计划要求，及时处理相关竣工验收来往函件； 5.7子公司工程部负责整理前期项目开发相关费用资料，根据政策要求可以退费的要及时办理相关退费手续，子公司财务部负责提供相关数据依据； 5.8子公司预算部负责审核竣工验收相关费用；
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5.9地产集团工程管理中心负责指导、协调、监督项目竣工验收工作；
5.10本项工作的主要责任人为子公司工程部经理、工程副总，次责任人是相关部门经理。 6、工程保修管理
6.1工程保修管理实行物业公司负责制，子公司工程部、预算部、项目总承包单位、各专业分包单位、供货商配合；
6.2工程竣工验收工作完成后，子公司工程部及时组织各施工单位与物业公司的交接，包括工程交接和保修交接；各施工单位留驻现场的保修人员接受物业公司统一管理、协调；
6.3客户投诉质量问题归口至物业公司，由物业公司进行汇总分析，分清保修责任，简单维修由物业公司自行完成，物业公司能力之外事宜，可由物业公司联络现场维修人员或各专业施工单位、材料设备供货商的保修部门，上门维修；
6.4子公司工程部负责协调解决保修过程中的疑难或重大问题以及物业公司无法协调事宜；通过组织项目总承包单位、各专业施工单位、材料设备供货商分析讨论，做出具体的实施方案，尽快解决问题，子公司预算部参与；
6.5子公司预算部负责审核保修责任之外的维修费用，并形成按月汇总上报制，及时调整项目工程结算，掌握动态维修成本；
6.6地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心负责对项目工程保修疑难及重大保修方案提供技术、费用方面的专业建议和指导；
6.7本项工作的主要责任人为子公司工程部经理、工程副总，次责任人为相关部门经理。 7、工程索赔管理
7.1工程索赔由子公司预算部负责组织，子公司工程部及项目总承包单位、监理公司、各专业施工单位、材料设备供货商配合；
7.2项目总承包单位负责收集、初审各分包（含甲方分包）索赔单及相关资料，初步鉴定责任；
7.3监理公司负责收集、初审总包单位、再审各分包（含甲方分包）索赔单及相关资料，
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鉴定责任，初审索赔发生费用；
7.4子公司工程部负责及时记录、收集、终审各单位索赔单及相关资料、证据，最终鉴定责任，并在合同索赔时效范围内书面通知责任方；
7.5子公司预算部负责根据监理公司初审结果再审索赔发生费用，并根据子公司工程部责任鉴定结果计入相关单位工程结算；已完成结算的，须计入相关责任方工程余款内； 7.6地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心负责指导、监督、协调项目工程索赔；
7.7本项工作的主责任人为子公司预算部经理、工程部经理，次责任人是工程副总、相关部门经理。
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第五节 工程造价管理制度
一、造价管理规定
1、子公司预算部负责工程总造价的管理和控制，子公司工程部、财务部、营销中心参与；控股集团风险管理中心对项目造价管理工作负有指导、协调、监督、审计的职责； 2、项目造价管理实行估算编制及审批制度。项目估算一经审批确定，各公司、各部门必须围绕着确保项目估算各项指标的实现之工作目标展开日常工作；未经授权审批，任何公司、部门、个人无权擅自调整、修改、突破项目估算各项指标；
3、项目造价管理实行预算、结算分级审核、审批及控股集团风险管理中心审计制度； 3.1所有合同结算情况须在结算审批同时向控股集团风险管理中心备案；
3.2项目单项合同结算低于原合同总价5%（含）或增加差额低于10万元（含）者，报子公司总经理审批；
3.3项目单项合同结算超过原合同总价5%（不含）或增加差额高于10万元（不含）者，须报控股集团风险管理中心、地产集团总裁审批。
3.4、项目建安成本总结算须报控股集团风险管理中心、地产集团总裁、控股集团主管领导、董事局审批。 二、项目估算的编制
1、项目估算由子公司预算部负责组织，子公司工程部、财务部、营销中心、人事行政部参与配合，集团风险管理中心审核； 2、项目估算应在项目正式实施前完成； 3、项目估算编制的前提： （1）详实的市场调研报告； （2）市场定位； （3）营销策划方案； （4）建筑设计方案；
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