青睐，给如家带来了丰厚的利润。而现在效益下降的原因就是这样的独特性消失，所以如家接下来应该做的是在现有基础上如何重新塑造经济型连锁酒店的新特色，以留住消费者。
2、未利用好自身优势
如家连锁酒店在中档型酒店行列中拥有较强的资金、市场和品牌优势，即使行业竞争者众多，但它是该行列的先驱，有其独特的优势。所以，在这些优势的基础上，应该利用优势扎实做好中档酒店，把经济型连锁酒店做到行列的Number one，而不是发展多品牌战略，转向高端行列。试想如果大宝宣布进军国际市场，开发高端品牌，会有多少消费者。一方面是作为高端行列的初入者，在经验和品牌方面都有所匮乏，这是以己之短搏彼之长，是不明智的；另一方面，如家最开始给自己的定位就是经济型连锁酒店，这一战略的转变，与如家一贯的品牌形象背道而驰，还会破坏如家之前在消费者心中建立起的物美价廉的品牌形象。因为如家已经被消费者定为中档酒店的行列，他们以固有的认为如家是经济型连锁酒店。
3、产品差异性小
产品同质性过高、质量下滑是如家失利主要的原因。企业决策者在一味的扩张过程中把过多的注意力放在了门店的数量上，只是单纯的复制、扩大规模，以产品服务质量来说，在数量急剧扩张的情况下，如家酒店对酒店本身的设施或服务质量等的考虑有所忽略，导致消费者对如家的评价越来越低。所以，在扩张的同时，应该注意现有酒店的质量、服务以及特色的建设，而不是盲目的数量上的扩张。而与此同时，不少与如家价格相当的酒店在产品差异性上做足了功夫，推出主题酒店、艺术酒店等，这导致消费者在同等价位的基础上有了更多的选择。 （三）消费者方面
1、消费需求变高
随着经济水平的提高，消费者在做出消费选择时，价格不再是唯一的衡量标准，而是综合考虑价格、质量、服务水平、特色等因素后做出的决定。消费者对价格的敏感度降低。今天的消费者越来越多的把注意力放在产品服务水平和企业软实力上，入住时，酒店的服务水平成为了一个重要的考虑因素，企业在加强硬件设施的同时应该提高自身服务水平。
2、就近消费
酒店业虽然属于消费服务业，这与消费品有着相同之处却又区别于消费品。消费服务业在消费品的特征上有着就近消费、就近方便的鲜明特点。根据案例，如家并没有着手解决顾客就近方便这一难题，而其余竞争对手正是看到了这一点，才敢于和如家竞争。如家应该整合社会资源，解决客户入住和离店方便问题，形成一条利益链。