烈，经理人的这种压力就越大。也就是说，市场竞争越激烈，经理人偷懒的空间就越小。再次，经理人市场的缺位使其难以发挥对经理人的激励和约束作用。
2、薪酬机制不完善
从人力资本的角度来看，薪酬是人力资本投资的收益，是经理人人力资本价值的体现，是调动经理人积极性、激励约束其行为的一个重要因素；从经营者理论看，薪酬同时也是经理人承担经营风险的回报。许多家族企业中都存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%，且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。民营家族企业要走出高级人才流失的怪圈，需要充分认识薪酬在激励经理人中的作用以及家族企业对经理人激励的现状。尽管在家族企业中经理人的薪酬总体呈上升趋势，但在实际中，许多家族企业主特别是中小型的家族企业仍将经理人员当做普通雇员看待，认为他们仅仅是一种必要的生产要素的投入，而不是一种异质性的资本。以雇主为导向的薪酬机制，忽视了经理人个体的需求。对于家族企业而言，家族化倾向的管理所具有的自我封闭和亲缘导向使其难以获得发展所需要的管理资源和先进技术，面对日益激烈的竞争，少数家族企业开始采取以股权换资源的做法。
（四）外部政策环境造成的消极影响
在家族企业发展过程中，外部政策环境的制约也对其发展造成间接影响，导致的后果是家族企业在吸引和留住人才方面处于不利地位。目前家族企业人力资源管理的外部政策环境没有得到根本改善，据有关调查显示，企业中有51.1%的企业认为较难吸引到合适的人才，其主要原因除了企业自身的原因占64.1%之外，外部环境原因占到了34.1%。尤其是外部环境政策的不确定性，使家族企业中高级技术和管理人才的流动率一直居高不下。[8]
此外，劳动力市场的不完善，职业经理人市场的缺位，使得民营中小家族企业与大中型国有企业和三资企业相比更难吸引到优秀人才的加盟。在一项对于民营家族企业对法制环境、资金环境、市场环境和社会环境的调查中，企业对法制环境的认同最高，而对其他环境评价“一般”的较多，其中对资金环境和社会环境总体的满意度较低。这说明民营家族企业的发展不仅受到自身资源的限制，亦受到外部环境的严重制约。
四、对中小家族企业人力资源管理实施的对策
（一）建造优质的、信息化的人力资源管理机制
我国中小家族企业还没有合理化的人力资源管理团队，如果一个企业没有优质的人力资源管理团队，那么将无法面对日趋竞争激烈的国际大环境。所以，要建造优质的人力资源管理团队。
1、树立正确的人才观
首先，要改变只注重高学历、高技能的用人偏见，树立尊重知识，保护、爱护和尊重人才的观念。与大企业相比小企业在利用人力资源方面总体上处于劣势。只有在保护、爱护和尊重人才方面比大企业做的更好，才能引进人才，留住人才。
其次，改变自我封闭的狭义意识，树立开放的多方求才观念。要广开思路、开拓视野。优秀人才往往源于基层，技术人才出自群众。所以，识别人才不能只注意眼前人才和少数崭露头角的人才，而要善于挖掘人才。因此，充分发挥伯乐识才的重要作用。人才流动是市场经济条件下的一种普遍现象，合理的人才流动是保持组织活力的重要环节。然而，过高的人才流动率会影响企业人才队伍的稳定，增加企业的成本，从而降低企业的效率。我国中小家族企业在向现代企业转制过程中，首先观念上应确立“人是企业支柱”的经营理念，平等的对待每一位员工，从工作学习到生活福利医疗保障甚至到婚丧嫁娶，都应体现出对员工的尊重。中小家族企业只有拥有一流的人才，才会有一流计划、一流组织、一流领导，才能充分而有效地掌握和应对一流的现代化技术，创造出一流的产品。在对待“人才”的问题上，应该改变以往的观点，看重企业内部员工。不要只认为高层管理者、决策者、关键技术人员才称为人才，实际上，只要能给企业带来经济效益的增值，不论处于什么岗位都应该是企业的人才。
2、在竞争中识别人才、培训人才
开发人才要坚持全面的辨证的观点，避免“只见树木不见森林”，避免割断联系以偏概全。识别人才不能以俊遮百丑，也不能只看不足忽视长处，而应全面观察，综合衡量。对人才的全面识别，最忌讳的就是以点代面，就是说企业使用人才，要充分重视起主流。尤其对那些思想敏锐，勇于创新，具有开拓能力的人，更要肯定他们的优势和长处，并创造条件使其充分发挥才能。对他们出现的缺点，要热情帮助，不能抓住一点就全盘否定，要着眼于用其所长。另外，企业应善于
在竞争中发现和培养人才，并使之在竞争成长。因为竞争本身就是一个选择淘汰的过程，只有经过竞争，那些真正的人才，才能站得住脚，得到社会的公认。
人才教育和培训是人力资源开发的源泉，是提高经济效益的重要途径。小企业人才难觅，使得企业内部的人员教育和培训显得格外重要，现代社会，经营环境变化激烈，技术知识日新月异，企业间的竞争日益激烈。因此，对人才要求也日益提高，要求他们能够不断更新认识、更新知识，具有创新能力以及各种应变能力。因此，一个具有长远战略的企业，应该把人才的教育和培养放在首要位置，小企业应立足于企业急需的技术，对员工进行时间短见效快的培训。
3、把信息化管理引入人力资源
众多的中国中小家族企业如何提高市场竞争能力，适应经济全球化发展的趋势是一个现实而又紧迫的问题，随着互联网的普及经济全球一体化的发展在很大程度上改变了我们的商业规则。因此把人力资源信息化引进中小家族企业人力资源管理上来，有助于企业的快速发展和适应时代的潮流。
要想把人力资源信息化更好的引入到企业中去，建设合理完善的人力资源信息化是必要的。企业人力资源信息化的建设应根据企业自身现有的条件和企业各个曾面的需求综合分析，使人力资源管理信息化适应企业自身发展需要。企业人力资源管理者的从业人员能力，员工素质是企业人力资源信息化建设的前提和保障。
另外，充分利用网络企业可以更好地进行科学的人力资源开发、人才培训、高效地完成招聘计划。人力资源管理网络化的最大优势就是使企业内部血脉通畅，信息传递迅捷，成为大网络组织中的一个信息灵通的活跃结合点，具体的说，企业可以通过网络建立聊天室、公共栏、建议区、个人主页等，每位员工可以通过网络与其他部门或个人进行横向纵向的交流，这样传统的科层制度将被流程式、矩阵式等以网络为依托的管理方式取代。
4、强化科学的人力资源管理意识
强化科学的人力资源管理意识即要在家族企业中树立人力资源是企业第一资源、人力资本投资是回报率最高的投资的基本理念。要改变部分民营家族企业将人员投资作为企业的成本而非人力资本的观念，树立人本主义的理念，采取有效的制度设计和管理措施，形成良好的企业文化，最大限度的调动企业员工的积极性、主动性和创造性。要树立智力资本是企业竞争优势的真正来源的理念。智力
资本的核心是人力资源中的隐性知识和技能，它只可合理开发而不可以强制掠夺，因而家族企业应应设立科学的激励制度来调动员工的积极性，使潜在的人力资源转化为显性的人力资本。要树立企业家理念，培育企业家精神，使企业家能够真正的发挥应有的作用。
（二）长期雇佣与制定人力资源规划
对于家族企业而言，长期雇佣并不是延续过去的国有企业里实行的“铁饭碗”的制度，更不是终身雇佣制度。所谓长期雇佣，根据美国加利福尼亚大学教授威廉的解释，就是企业对员工的雇佣既不是终身的，也不是短期的，而是长期的，即使在经济恐慌或营业不佳时，一般也不采取解雇员工的办法。因此：一要在企业与员工之间签订较长期的劳动契约，或者要使员工与企业达到一种默契——只要员工忠实于企业，就能够急需获得企业的长期雇佣。二要要求企业与员工双方都能加大对人力资本的投资，实现人力资本的增值，共同分享人力资本投资的收益。突出的表现就是要加大员工的培训，提高员工的科学文化素质和职业技能，增强企业的竞争力。三要必须配之以企业文化建设，在企业形成健康向上的文化氛围。在长期雇佣制度下，员工是相对稳定的，为企业文化建设及企业文化的形成奠定了“人”的基础，正因为员工是相对稳定的，员工之间的相对影响力也随之增强，需要有一种良好的企业文化，将员工凝聚起来，达到员工之间的有效沟通与理解，在企业文化的导向作用与约束作用下，激励先进，鞭策后进，共同致力于企业的发展。
所谓“人力资源规划”，是指企业根据自身发展规划，对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析，对职务编制，人员配置，教育培训，招聘等进行的职能计划[9]。人力资源规划是人力资源管理的一项重要职能，针对中小家族企业的问题制定合理的人力资源规划有助于提高中小家族企业的综合竞争力。
首先搞清楚企业的战略决策及经营环境是人力资源规划的前提，搞清企业现有人力资源状况是制定人力资源规划的基础工作，对人力资源需求与供给进行预测是人力资源规划中技术性较强的关键工作，制定人力资源开发管理的总计划及业务计划是编制人力远规划进程中比较具体细致的工作，对人力资源计划的执行进程进行监督、分析、评价计划质量，找出计划的不足，给予适当的调整，以确保企业整体目标实现。制定人力资源规划具体包括以下几方面：
1、对本单位的人才需求进行预测
一个单位要对自己未来所需的人才进行预测，首先要收集有关的信息情报，如本组织关于人事安排的历史记录资料、产品市场销售情况、组织的战略计划和方针、以及经济和技术发展趋势等方面的信息情况。还要了解并明确本组织在什么时候，在什么岗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才的困难程度。
如果以公司对自己在市场上产品销售情况能进行有效预测的话，就可以较准确地预测出自己对人力资源的需求。例如，从市场产品的销售数可以计算出全体职工每小时的生产成品数以及总需求的劳动小时数。从劳动时间数就可以推算出所需职工数。从过去和现在的人事安排比例又可推算出生产人员与非生产人员，生产人员与销售人员等之间的比例，这样就可以推算出所需要的人员数。
2、人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益
人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化指的是销售和开发、企业发展战略和变化，还有公司员工流动等的变化；外部变化指社会消费市场、政府有关人力资源政策、人才市场等的变化。为了更好的适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
另外，人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
3、为员工的就业提供根本的雇佣保证
目前，传统的价值包括长期就业保障及佣主与佣员之间的忠诚正在渐渐消亡，有些人迷惑，在这样的环境下怎么能保持效率、质量及创新精神，另一些人则知道频繁的替换工作对人们带来的影响，显而易见，当人们对组织未来的不稳定性进行各种猜测或发生疑虑时，一定会产生各种各样的社会成本。新政策一定要反映新的保障形式，同时也要正视出现的灵活性、流动性及变化性这一现实。如果保障不是来自于被雇佣，其一定来自于雇佣。就业能力保障即目前工作能加强个人将来机会价值和知识，这是能够做出的承诺并保持的优势。
在许多高科技公司中，他们把自己的将来寄托于不断努力工作，提高适应公司变化的技能上，希望通过自己的能力找到保障，增加收入，甚至将来自己开办