使用和已经使用的企业的不便。
4.2.3 不同生产（经营）业务流程之间的差异
不同管理方式（与管理体制、管理水平、企业规模、管理制度、管理方法等因素以及应用ERP的首要目标相关）之间的差异远不是“人机界面个性化定制”所能解决的问题，要求处理方案的变化也是可能的。不同行业之间的差异。传统的方法是不同行业用不同版本，但由于核心功能就有差别，传统开发方法往往程序改动很大，无异于写两套软件。所以选择了与自身生产（经营）业务流程不相符的ERP系统也是企业引进ERP系统后实施失败的原因之一。
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5 我国中小企业实施ERP的环境条件分析
中小企业成功实施ERP的条件可以分为两大类 ：外部环境条件和企业内部环境条件。前者指企业所
处的社会环境和实施ERP所需的外部资源环境（软件供应商和咨询服务提供商）。后者指的是实施ERP的企业内部对项目实施结果产生影响和决定作用的因素。 5.1 社会环境条件分析
社会环境条件的第一层含义是指我国中小企业所处的宏观经济环境。其最大特点是社会主义市场经
济体制尚不完善，市场对资源的配置还处于初级阶段，同时与市场经济相适应的各项法律法规尚不健全，企业与企业之间存在着很多的无序竞争、不正当竞争。第二层含义是指实施ERP的中小企业所处的行业环境。实施企业所处行业的供应链结构和规范程度会在很大程度上影响企业ERP项目实施的效果。供应链上游供应商的可靠程度，供应链下游需求信息的可靠程度和及时反馈程度，都会影响实施企业对ERP的运行效果。目前，我国各行各业的社会化协作分工体系和供应链结构还存在很多不合理的地方，因此，企业在考虑引入 ERP之前，需要对所在行业的特点进行分析研究，考虑相应的对策。否则，即使企业内部的管理基础很好，也不能充分发挥ERP应有的威力。 5.2 外部资源条件分析
首先，来自软件公司的风险。目前，我国市场上的ERP产品主要有两大类：国外软件厂商开发的ERP产品和国内软件厂商开发的ERP产品。由于国外ERP产品在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和应用阶段，因而在理念、模式和技术上有其先进性和成熟性，但国外厂商往往不了解中国企业的实际情况，本地化不够，同时系统对企业内部基础管理和基础数据要求很高，实施难度大。国内ERP软件供应商凭借着对中国国情的了解，能提供更加本地化的服务，价格上也相对便宜。但是在技术、经验和应用实践上与国外软件公司相比还存在着一定的差距。另外，目前我国的ERP供应市场也表现得不成熟。个别软件供应商为了单纯追求利润，根本不考虑其产品是否适合企业的实际情况都拼命推销给用户，这种不负责任的做法，极有可能给用户带来实施困难、效果不佳、甚至后续实施工作无法开展等风险。还有个别软件公司为了抢占市场，常常会过分满足企业提出的不合理要求，从而出现“穿新鞋走老路”的 现象，没有起到优化流程，管理模式创新的目的。
其次，来自项目实施咨询服务公司的风险。目前，我国的管理咨询机构尚不健全，水平也参差不齐。咨询公司缺少理论水平和实践经验都丰富的人员，由于没有深厚的管理知识和背景，他们在项目实施过程中常常会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的优化、重组。另外，咨询公司的人员流动性也很大，缺乏合格的项目经理。还有不少咨询公司的信誉度较差，只要合同一签，就急于脱手和交工，缩小项目服务范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容。
最后，企业与外部源的合作风险。合作风险是指实施ERP的企业与软件供应商、咨询服务提供商在ERP系统实施期间以及以后的支持期间三方合作方面所产生的风险。从实施企业的角度来看，合作风险可归属于企业的选择风险，即软件选择风险和实施咨询公司选择风险，以及合作时企业认识上的错位风险。
5.3 企业内部环境因素分析
内部环境因素主要指实施 ERP的中小企业内部对项目实施结果起影响和决定作用的内容 ，主要包括企业管理水平、企业信息化基础、企业资金支持能力、企业技术支持能力、领导重视程度、项目前期筹备情况等几项。
（1）中小企业当前管理水平
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中小企业引进ERP系统的根本原因是它所包含的先进管理理念和管理手段，但其在项目实施过程中如果忽略其中的管理因素而仅仅将它看作软件必然会失败。伴随着ERP系统的实施，企业业务流程需要整合优化，去除多余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织结构进行相应的调整，实现扁平化管理，以适应ERP所贯彻的管理参考模型的要求。因此业务流程变革是ERP系统实施过程中不可缺少的环节，而变革的内容取决于企业当前的管理水平和管理模式与ERP系统管理基准之间的差距，如果差距过大，则实施难度也很大。因此根据企业当前真实的管理水平，采取合理的措施，选择合适的ERP产品，中小企业当前管理水平可以从以下几个方面加衡量：资金周转率；新产品设计周期；基础数据管理；人均劳动生产率；人均利润率；自动化水平；企业组织结构稳定性；企业发展速度。 （2）中小企业信息化基础
信息化对中小企业ERP实施的重要性不言而喻。企业信息化基础如何，可以从企业信息化过程中软、硬件方面的资金投入和使用情况，以及具体使用信息化系统的人员所具备的素质等角度来反映当前企业信息化的真实水平。中小企业当前信息化基础可以从以下几个方面加衡量：企业中人的因素，包括员工信息化的认可程度、操作熟练程度；现有信息化软件使用情况，包括所用产品类别和数量、应用范围；信息化硬件投资情况，包括硬件数量、投资额、联网程度、年均运行维护费用。 （3）中小企业资金支持能力
中小企业引进ERP系统通常需要大量的资金投入，这些投入不仅包括初期的一次性投入，而且还包括运营过程中的人员培训费用、系统维护费用和系统升级费用，这些都要求企业在ERP项目资金投入方面有一定的保障。如果项目资金支持不力，或企业对此没有充分认识，那么项目在实施过程中就会产生问题，甚至会因为后期资金投入的不足而引起整个项目的失败，使得前期的投入不能很好地发挥作用。 中小企业资金支持能力可以从以下几个方面加衡量：企业盈利能力；有无完善的资金使用规划；有无项目预算；ERP项目初期实施费用(价格与初期维护费用)与年盈利的比率。 （4）中小企业技术支持能力
项目实施过程中需要企业内部人员为项目提供支持，这些工作主要包括项目规划和实施建议、项目目标及需求调查、新系统功能描述和要求、系统配置、必要的二次开发、系统维护和系统升级工作。因此企业内部技术人员的素质以及他们对项目内容的理解和掌握程度，影响着系统实施的效果。企业技术支持能力可以从以下几个方面加衡量：企业 ERP项目组成员的构成情况(后面将详细讨论ERP项目的组织结构)，按照专业、学历及工龄划分；接受培训程度，包括ERP原理、ERP产品和实施流程及规范的培训情况；人员数量、相关经验等方面考虑。 （5）中小企业领导重视程度
ERP项目是一把手工程，企业最高领导层的参与和支持是ERP项目成功的关键。这种参与过程不能简单地理解为审批和签字，不能只是口头上的支持，形式上的参与，而是需要企业领导真正意识到ERP的重要性，能够在根本上推动和促进项目的实施进程。企业领导重视程度可以从以下几个方面加衡量：项目负责人是否为企业最高决策者；项目实施小组的重要级别；企业有无CIO设置；企业领导参与项目会议的频率；企业领导支持工作的力度即解决具体问题的数量，是否把 ERP项目放置到仅次于企业正常生产经营之后的第二重要位置。 （6）项目前期筹备情况
良好的开始是实施成功的一半，ERP实施的前期筹备工作是关系到是否能够取得预期效益的非常重
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要的一步。在前期筹备期我们需要弄清如下问题：企业领导决策引进ERP系统的原因是什么？对项目的期望是什么？对实施过程中的困难是否了解并做好了心理准备？对于产品选型是否科学而无偏爱？对 ERP产品的功能和效果方面了解程度？
项目前期筹备情况可以从以下几个方面加衡量：企业需求是否明确；实施目标是否明确且一致；是否对项目资金要求和实施的难度有所认识；是否有具体的系统规划和实施计划草案；是否对所选择的ERP产品有足够的了解；对企业现有管理模式的优缺点是否有充分的认识。中小企业可以在实施ERP系统之前，按照自己的实际情况，对这些内部环境因素的衡量指标打分评估，判断出自己企业的ERP实施能力如何。
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6 影响ERP实施因素
众所周知，全球 ERP 的失败率一直高居不下，甚至有 50%的实施项目终止，国内企业实施ERP 的
成功率仍不足 30%。综合考虑，制约 ERP 成功实施的因素主要有：人、数据、管理、技术。其中，人的因素是最重要的。 6.1 人的因素
首先，高层领导重视不够。企业领导特别是一把手，始终如一、全面的支持是 ERP 成功实施的关键因素。实施 ERP 是企业信息化的重要内容，它是一项长期的、涉及面广的系统工程。高层领导的信息意识淡薄，ERP的实施常常因高投入、时间长、短期内效果不明显且风险大等原因而半途而废。只有企业领导的信息意识增强了，ERP 的实施才能有资金和组织上的保证，ERP 的实施才能落到实处。据Martiinsons(2004)对 8 例 ERP 项目实施的调查，由高层领导牵头的占了 5 例，且其中 4 例都实施成功。而由 IT 部门发起的那 3 例都以失败告终。因此，要成功实施 ERP，必须由高层领导牵头、并由具有战略眼光的决策者作总指挥，提前做好战略规划，对实施全程紧密控制。
其次，员工信息化素质低、参与度不高，抵制变革。ERP的实施需要企业全体员工的积极参与，需要一个追求效率、讲诚信、顾大局、责任心强、团队与协作精神强、不断学习、勇于创新的文化氛围。员工由于不具备必要的信息素质，看不到信息技术对自身工作和企业发展的重要性，造成虽然有些企业投入巨资建成了技术先进的信息系统，而员工采用的仍然是最原始的工作方式的现象。员工对 ERP的认识不清，对 ERP 的实施及其相应的企业变革参与性不高，也不会主动学习，更不会利用 ERP系统来指导自己的工作并改进工作方式，甚至还会采取各种方式抵触ERP系统的实施。只有全员参与并建立起员工的主人翁精神，才能充分发挥 ERP的效益。
再次，对ERP的内涵认识不足。ERP是一种全新的管理方法，借助于信息技术，整合企业内外部的所有资源以实现资源的优化配置，是一个面向供应链的各种管理信息的集成。它首先是管理思想，其次才是管理手段与管理系统。然而，许多企业在认识上存在较大的偏差：(1)对ERP的管理思想认识不足。许多企业经营管理者认识不到ERP从集成化的角度面向供应链管理的思想，错误地认为 ERP 是在原有管理模式下用计算机代替手工操作，或认为ERP只是一个先进的软件等。(2)对ERP实施的难度认识不足。企业对自身是否具备实施条件认识不清。ERP系统是人、管理、技术三者的集成，企业人员素质偏低、管理水平低下，技术落后达不到信息化的要求。 6.2数据的因素
ERP可以实现数据的全局共享，前提是必须在规范化的数据基础上运行。所以，在实施ERP时，需要花费大量时间准备基础数据。大部分企业对于信息的收集和整理还存在不足，多数企业缺乏科学的数据标准化体系，基础数据的缺乏、不准确、不合要求等，使企业失去了实施ERP的前提条件。ERP系统只有在对合乎要求的数据进行处理的基础上，才能提供企业所需的管理数据供决策参考。“三分技术，七分管理，十二分数据”强调的就是数据的重要性。 6.3管理的因素
我国企业面临的最大问题就是管理薄弱，缺乏战略观念和系统观念，因此企业不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题。而ERP系统以规范化、标准化业务流程为前提，流程再造思想的引入，是ERP区别于以往传统的管理信息系统的重要特征。流程再造是实施ERP的基础和前提，它从管理上理顺业务过程，ERP才能从技术上提高流程的效率，在合理的业务流程基础上实现对企业整体资源的优化配置。企业长期缺乏先进管理理念和始终如一的贯彻，势必无法实施奠定在一定管理理论
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