在制定长期选择供应商规划之前，我们应该界定什么是企业最注重的东西或元素，当然利润放在第一位，可持续发展放在第一位，建立长效机制应该是此时此刻考虑的头等大事。 1、 根据企业决策层的偏好及文化需求来制定适合客户和市场的供应商偏爱计划。如管理层的稳定性、股东资金的周转周期、我们公司产品的周转率及市场占有率甚至包括我们的产品在客户和市场中的分量。
2、 根据政府导向和本企业产品科技含量的高低以及有没有国际化的趋势；对于政府导向他向涉及我们公司的物流成本、保税成本及海关成本。这些对于供应商而言不得不考虑的重要因素。
3、 如此产品比较单一（如果没有一定前兆性的多元化需求应该固定供应商） 4、 此时，我不希望大面积的或泛滥性去指定供应商的功能。
5、 给出发展的规划，比如可否执行集成供应商（我们将在下面的内容介绍） 6、 有无战略性的部门调整和改革趋势 二 中期
1、制定出切实可行的供应商选择操作方案，由公司CEO签字。 2、制定选择供应商主要及重要因素，甚至包括像国厂化等这样的内容。
3、根据投资回报率（ROI）的要求和压力，公司领导层制定出要求供应商具备节奏性下调产品单价的计划和方案。
4、采购部门应及时就市场情况改善或更新供应商供应计划。
5、对于质量、计划要有切实的针对采购的协调体系以应对中期内不确定性的因素的发生和出现。 三 短期
1、客户有无指定供应商的嫌疑或去向
2、我们应该制定质量、成本、交期、售后服务、国产化等具体服务标准并把他档案化。设立供应商档案管理专员职位 3、更新我们的档案
4、制定有效的针对垄断型供应商的采购策略 5、制定破坏价格联盟的策略和方法
6、制定突发的或冷门的产品采购策略 7、有权重的元素比例并打分量化
8、定期组织供应商大会，商谈具体的供应需求
9、公司各部门要积极配合在制定供应商选择方案的前期准备工作，特别是质量部门、财务部门、计划部门。
制定战略是一个方向性的双赢的发展规划，公司各级领导要积极重视和配合。 案例
我们的公司刚到中国的时候，对于这方面的规划是没有的，公司采购一直很乱，没有合理的采购策略、成本居高不下、供应商怨声载道、物流成本比同行业高出两到三倍。每次到美国开会都会被老板骂，他曾经说过中国是一个最好的市场，最能赚钱的市场，但基础没有打好，会影响以后的发展，我曾经记得在芝加哥我们开了十二小时的会议，气氛很凝重，抽烟的人很多，没有一个人轻易开口讲话，但客观情况是中国的情况的确太特殊了，没有人能够保证中国会在第二天发展成什么样子，供应商会不会执照我们的吩咐去做事情，我们的投资会不会收到回报，中国政府会不会给我们脸色看。大家该想的都想到了，并且中国区的每个总监都拿出了大把的数据的和方案来证明他们论点的正确性，但这些一直想证明他们离开中国。
第二天早上，老板把我叫到他的房间，让我向他直接述职，很严肃的对我说：中国的风景很美，如果不赚钱就很可惜。这句无厘头的话着实费解半天，后来跟我讲让我把中国区目前采购状况和供应商的数量描述给他。我当时就画了下面的这张图：
老板看了以后就笑了笑，但他的笑很缰硬,很呆板，让我很害怕，我不知道我做错了什么或者我写错了什么。他拍了拍我的肩膀，说出了下面一段话：
“中国是一个让人很兴奋的市场，也是一个让人很兴奋的利润区域，我不希望看到你的做事方法是按照这张图的意图来做，我很失望,供应商管理与管理客户的道理是一样的,第一，这个市场（我们公司的市场，我们产品的市场）的供应资源是有限的,不是无限的，你不停在攫取新的供应商，然后摈弃老的供应商；第二，开发一个新的供应商的成本是维护一个老供应商成本的3-5倍(包括现场评估,质量和技术等一系列的投入)；第三，管理好一个供应商与我们交易的任何一个环节，切实的去帮助他,培训他,这个供应商会很感激你，他不会离你而去，并且会给你带来2倍的回报。你知道了吗？当然优胜劣汰也是必然,但这样的淘汰并不会阻止我们对于供应商开发原则的坚持”.
他说完之后很颓废的坐在沙发里，用那种很奇怪的眼光看着我，最后又补充了一句话说：“快点回上海吧，不过,请带走我画的一张图”；他顺手从旁边的桌子上拿了一张纸画了下面这张图：
长期的战略规划对于供应商选择而言是多么的重要。
采采购设计----采购工作基础中的基础（上）
时下很流行采购的培训、采购沙龙、采购论坛等这样的会议或活动，其实，这些活动的内容不外乎进行一些关于采购方面知识技能、采购策略及采购经理及采购总监人脉的一次互动的PARTY罢了，说它有味道是因为什么样的采购经理都有，有负责材料采购的、公司基础建设采购的、行政办公用品采购的、备品采购的，设备采购的、技术服务采购、还有一个北京的经理（杨森公司）是负责宾馆会议采购的，等等，林林总总，五花八门，五彩缤纷，煞是精彩；
在晚宴上，与我对面的一个比利时公司的一位高级采购经理Vivian Pang，她与我讨论一个问题，大概意思是目前公司降低成本的方法大概都有哪些，Vivian Pang所任职的公司与我任职的公司基本上性质和采购业务很是相似，故很谈得来，席间就聊到一个关于成本降低与更换供应商的话题，焦点是降低成本是否要换供应商，我的观点是未必，要实际情况实际分析，我的话刚落音我后面跳出一个经理（后来得知这位经理是华西能源的一个采购统括经理，我本身就不是很懂他职位的真实含义），发话道：“我的观点是：凡是不听话的供应商我就把换掉，比如，我们公司有一个制度就是每年希望A类的供应商价格下降2%-5%......想与我合作就必须按照我们的要求做”，此经理的话还没有说完，另一个经理（做手机连接器，特福尔达中国公司）就跳出来马上持反对意见与他PK，结果5分钟后便形成了两个阵营，一时间辩论的难解难分，一个很美好的晚宴变成了一个唇枪舌剑的战场，犀利的语言，生动地案例，妙趣横生的动作，甚至穿插搞怪的面部表情，为整个采购俱乐部的晚宴画上了一个完美般的、遗憾式的句号。
其实，这2个经理的建议和观点可能对于各自的公司来说都是正确的，并且还有可能是完美的，原因很简单，因为公司的差别和行业的差别以及产品的差别会保证他们的观点在公司的采购业务中如鱼得水。但是很想知道的是，比如对于那个华西能源的经理来说，你的公司难得永远不会碰到哪些很牛的供应商（垄断的、客户指定的、无法替代的供应商）吗；对于特福尔达中国公司而言，难道他们永远碰不到很牛的客户吗（像铁道部这样的客户，青岛四方庞巴迪所制造出来的机车唯一能出售的国内客户就是铁道部，铁道部说你哪里不合格就是不合格，铁道部说你四方庞巴迪的供应商不行就是不行，让你换供应商你就得换供应商，
不换就不给你结帐，靠，你怎么玩）。所以，我的结论就是这些公司看起来都很大，但都缺乏真正的采购分析策略和技巧，这样的采购分析策略和技巧就是我刚才所说的采购设计，所以他们才会有上述的争论。
那么什么是采购设计呢，准确地说，采购设计其实就是采购战略管理设计，是一个基于公司管理层面上对于采购业务的一个分类或定位，这个设计是整个采购业务的战略指导，是不可替代的唯一的采购基本准则。
请看下面这张图，是我们公司采用的采购设计分析，所有的采购管理方式方法全部来自于下面的采购分析：
上面的图表示的是一个SWOT分析的内容，分析对象是供应商，S-strong point 优势、W-weakness 劣势、O-opportunity 机会、T-threaten 威胁；针对的是供应商的企业的内因和外因分析，横坐标是外因，纵坐标是内因。 一、我们先看第一象限：
这类供应商的特点就是企业内部有优势，外部有机会，可以这么理解，内部资金充裕，穷的就剩钱了，核心竞争力明确，凝聚力好，成本良好，利润良好，外部处处生意盎然，生产出来的产品供不应求，甚至不需要销售部门都可以轻轻松松搞定任何市场，获得大部分或绝大部分的地区市场份额，总之，一个字：拽。
我们公司给这个象限供应商的定义如下，凡是符合下面条件之一的供应商就可以划到这类供应商的范畴：
1、 客户指定，并且客户并不帮助我们与供应商谈价格
2、 技术垄断，全球基本上就这么一个供应商，或在一定范围找不到符合需求的其他供应商
3、 公司大老板指定（其实这属于公司政治，这个大老板有转移利润之嫌） 针对这样的供应商，我们的管理原则或方法是这样的：
1、 不在价格上做过多的纠缠，因为无论如何谈判都是他们强势，我们没有任何办法，倒不如识时务放弃，节约时间去办别的事，提高效率
2、 与这样的供应商建立采购银行机制。我们有一个这样的供应商叫阿海珐（客户指定非得买他的），牛B的不行，预付款100%，并且还得等，他的产品供不应求，提前3个月付款还未必能拿到货，看到这样的情况，我们决定把全年的计划采购阿海珐的货款全部预付给他们，比如07年我们计划采购阿海珐的预算为800万，我们就提前支付800万，用完后再给，省得双方麻烦。
3、 经常与这样的供应商在数据上保持联系，比如生产计划、计划变更、客户的需求调整等，凡是我们有的信息就都共享给他，省得有变化的时候他们抱怨，影响下次合作。 4、 不直接与这样的供应商接触，把这样的采购业务外包。我们有一次买动力温控阀门，只买2个，费用在人民币10000左右，好不容易找到日本的一个供应商，结果他们不care我们，后来，我们这样的业务外包给了一个外贸公司叫弗森-戴，由弗森-戴帮我们去协调日本的供应商，后来发现效果不错，贸易公司有很多买方的资源，并且可以集小单为大单，节约成本，后来支付给弗森-戴的佣金及采购价格总费用不到9500元。 二、第二象限：
这个象限的供应商的特点是，他的内部有优势，但外部的威胁很大，又很多的竞争对手。 我们对这个象限供应商的定义如下： 1、 产品可以替代，但局部存在优势 2、 竞争对手比较多
3、 内部管理完善，资金充裕，团队不错，从某种程度上讲，他们不缺钱，在市场上打拚的目的并非是利润，可能是市场占有率，当市场占有率达到一定份额的时候，他们就会露出狰狞的利润嘴脸（比如刚到中国的那些跨国公司，前2年的战略定位就是亏损，他们的目的很明显）
4、 规模很大，有很多分公司或工厂，渠道布局合理 针对这样的供应商，我们的原则是：