纵向一体化和横向一体化下的成本比较
一、 一体化管理模式的概念
一体化管理模式是指企业出于对制造资源、供应商、合作伙伴等要素的控制程度不同而采取的经营指导思想,它围绕质量、成本和时间三个中心开展系统化的工作,并采用科学合理的生产经营管理方法与控制方式,对企业的人、财、物和信息等资源进行最优化配臵,以求得高质量、低成本、快速及时地满足市场所需要的产品和服务。进入21 世纪以来,随着科学技术的进步和生产力的发展,顾客消费水平不断提高,企业之间的竞争日益加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化,使得整个市场需求的不确定性因素大大增加,传统的企业管理模式受到了巨大的冲击,促使企业不断转变管理模式,以适应新市场环境的要求。一体化管理模式可以分为纵向一体化和横向一体化。
（一） 纵向一体化
1937年科斯首次从企业和市场交易优势角度分析企业一体化的决定因素。科斯认为,价格机制的运行是有成本的, 而企业行政管理机制的运行也是有成本的,价格机制和行政管理机制的运行成本都表现为交易费用,由此必然产生由市场机制和由企业行政机制进行同一资源配臵活动时的交易费用比较,企业的产生和企业的边界均可以由企业的交易费用优势加以解释。威廉姆森发展了科斯的交易费用理论,在其论文《生产的纵向一体化:市场失灵的考察》中,他从激励、控制和固有的结构优势三个方面论证了企业所具有的交易费用优势, 同时又细致地论述了市场关
·1·
系为什么会产生交易费用劣势,企业的交易费用优势和市场的交易费用劣势成为纵向一体化的依据。西方经济学界很多学者对此也进行了大量的研究，从而提出了纵向一体化的概念。所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要 ,传统上常采用的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式 ,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动阶段的利润。上个世纪80年代，企业一般都是采用纵向一体化的经营模式。
（二） 横向一体化
横向一体化是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。因为横向一体化的企业与供应商和客户实际上是一种虚拟集成的关系，所以又被称作虚拟一体化或虚拟集成，它具有集中化和专业化的优势。“横向一体化”主张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上 ,但同时也强调与外界企业的合作 ,形成一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有企业的“供应链”,这与传统的销售链是不同的 ,它已跨越了企业界限 ,从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发 ,从产品生命线的“源”头开始 ,到产品消费市场的“汇”,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 ,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系 ,这就是“供应链管
·2·
理”(SCM )。供应链管理是一种集成的管理思想和方法 ,通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流 ,将供应商、制造商、分销商、零售商 ,直到最终用户连成一个整体 ,以同步化、集成化生产计划为指导 ,以各种技术为支持 ,主要围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施管理活动 ,除此之外 ,供应链管理还考虑战略性供应商和用户合作关系 ,供应链需求预测 ,供应链的设计 ,基于 Internet/Intranet 的供应链交互信息管理等问题 ,强调最大限度地发挥出供应链整体的力量 ,以达到供应链企业群体获益 ,快速响应市场需求之目的。
二、 成本分析
（一） 纵向一体化管理模式的成本分析
纵向一体化战略能够给企业带来很多收益,但是当市场产生不确定性的时候,企业实施纵向一体化战略也必须付出相应的成本,这时候,企业就必须通过收益成本的衡量,最终选择最优的战略。企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要,传统上常采用的策略是,或扩大自身规模或参股到供应商企业,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。这就是人们所说的“纵向一体化”管理模式,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链,对其实施全过程控制,以增加各个业务活动阶段的利润,这种管理模式在20世纪80年代以前是有效的,曾为许多企业带来了一定的利益,但是,随着市场环境的变化,其成本方面的劣势也日益暴露出来,局限性越来越突出。
1.纵向一体化的成本特点 （1）经营风险大
·3·
采用纵向一体化模式的企业要想对其他配套企业拥有管理权,要么自己投资,要么出资控股,不论采取哪种方式,都要承受高额的投资负担和过长的建设周期带来的风险。需求较高资本投资,降低了企业分配其投资资金的灵活性。由于纵向链中的每一经营环节的表现是相互依赖的,因此,企业可能被迫在边际部分投资以维护整体,而不能向其它领域分配资本,因而造成机会成本。
（2）固定成本高,经营杠杆增加
如果企业在某一市场上购买某一种产品,那么所有成本都是变动的。如果再整合企业生产产品,即使有些原因降低了产品需求,企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上游企业销售量的波动必然会导致纵向链后续业务的波动,使其经营周期、竞争或市场开发都可能引起波动。因此,纵向一体化增加了企业的经营杠杆,这就增加了企业的经营风险。
（3）供应成本高,分销费用高
纵向一体化意味着企业的命运至少有一部分由其上游供应者及下游顾客决定。技术上的变化、产品设计,包括零部件设计的变化、战略上的失败、或者管理问题都会使上游供应者提供高成本、低质量或者不适合的产品和服务,或者下游顾客或者销售渠道失去了他们应有的市场地位。
（4）资源浪费严重
纵向链中上游企业与下游企业的生产能力必须保持平衡,否则就会因某一环节生产能力过剩而造成资源浪费,或因生产能力不足而失去市场机会。
（5）管理费用高
·4·
纵向链中各企业尽管存在一定的合作关系,但是由于各企业在结构、技术和管理上有所不同,对管理的要求也就不同,因此,如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本。
（6）退出壁垒成本高
采用纵向一体化管理模式,使每个业务领域都直接面临众多竞争对手,要克服移动壁垒,就需要付出成本,比如需克服规模经济、资本需求以及由专有技术或适合的原材料而具有的成本优势引起的壁垒等。
2.纵向一体化的局限性
在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，纵向一体化模式已逐渐显示出其无法快速敏捷的相应市场机会的薄弱之处。主要表现如下：
（1）纵向一体化管理模式受“大而全”、“小而全”管理思想的影响，使是企业成为一个封闭系统，企业生产与经营系统的设计没有考虑企业外部供求系统的影响。现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产以外的因素对企业竞争力的影响。供、产、销系统的运作模式下供、产、销各自为政，相互脱节，与开放式的管理模式相差甚远，无法适应市场经济的要求。
（2）企业内部信息系统不健全，管理方法适应性差。尽管出现了物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPⅡ）、准时生产制（JIT）及精细生产(LP)等新的生产方式，但是这些方法均没有建立对不确定性环境因素的跟踪与管理系统，只考虑企业内部资源状况，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优利用，这种指导思想不适应全球经济一体化的市
·5·