他觉得孙经理是个爱搞文字游戏的人，提出新的构想不过是纸上谈兵，给董事会摆样子看，不会有什么实际意义，以前的很多改革措施，孙经理也说的很好，但是最后都没有实行。孙经理与张驰之间的这种沟通障碍是沟通中的“信息损耗”现象的表现。( ) 三、简答题。
1. 简述四种管理全球观各自的含义。(本题 6 分) 2. 简述目标管理的含义及特点。(本题 6 分)
3. 要提高领导的有效性，对领导工作有哪些要求?(本题 4 分) 四、论述题。
试论述：什么是企业的社会责任?企业是否应该承担社会责任?关于这一问题目前的主要观点有哪些?你倾向于哪种观点，为什么?你认为企业要如何承担社会责任? 五、案例分析。 德尔鲁公司的分权管理
德尔鲁公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有 450 个分公司，经营着 9 干多种产品，其中许多产品，如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达 90 多亿美元。
多年来，德尔鲁公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976 年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属 56 个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励 1 万美元。但是，对于这些收
入远远超过 l 万元的分公司经理人员来说， 1 万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 回答下面问题：
1. 德尔鲁公司可以在分权方面做得更好吗? 2. 你对德姆的激励方法有何看法?
3. 参谋人员有何作用?如何协调直线与参谋人员之间的关系? 参考答案 一、单项选择题 题号12345678910 答案BBCC DDABCC
题号11121314151617181920 答案ACDCBBCBAD 二、判断对错。 1. × 2. × 3. × 4. √ 5. ×
6. × 7. × 8. × 9. × 10. × 三、简答。
1. 领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。这个领导过程是由领导者、被领导者和其所处环境这三个因素所组成的复合函数。可用公式表示如下：
领导=f(领导者 . 被领导者 . 环境)
领导权力的基础是：⑴惩罚权⑵奖赏权⑶合法权⑷模范权⑸专长权 2. 组织文化在组织管理中发挥着重要功能，主要表现在： ( 1 )组织文化的导向功能
组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。 ( 2 )组织文化的约束功能
组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。
( 3 )组织文化的凝聚功能
组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。 ( 4 )组织文化的激励功能
组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。
( 5 )组织文化的辐射功能
组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。 3. ( 1 )战略的全局性。 ( 2 )战略的长远性。 ( 3 )战略的纲领性。 ( 4 )战略的竞争性。 ( 5 )战略的风险性。
4. 目标管理的含义： 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门。层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。
目标管理的特点：明确目标;参与决策;规定时限;强调“自我控制”;评价绩效。 四、论述。
综合激励模式是由罗伯特 . 豪斯 (Robert House) 提出来的，他通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都归纳进去了，其代表公式是： 公式中M：代表某项工作任务的激励水平的高低，即动力的大小; E ia V ia 表示工作任务的完成所引起的内激励作用。
E ia ∑E ej V ej 表示各种外在奖酬所起的激励效果之和。其中引入两项期望值，E ia 是对完成工作任务可能性的估计，E ej 是对完成工作任务与获得奖酬的可能性的估计。 这三项内容中，第一项纯属内在激励;第二项属于内在激励，但着眼于工作任务本身完成的效价即完成工作任务的重要意义;第三项则以完成工作任务为前提，研究工作任务完成后导致结果的可能性与效价，主要是外在的奖酬带来的激励。这三部分激励力量各自发挥着自己的作用，相辅相成，但不一定缺一不可。 综合激励模式的启示：
( 1 ) 提高内激励
内激励来源于对工作活动本身及完成工作所带来的满足感。对提高激励的政策来说，提高内激励更为重要。因为这样不仅可以减少对外酬的需要，在奖酬不足或不为人们所重视的情况下尤为重要。而且内激励高则工作自觉性强，不需要管理人员过多监督。
内激励包括 Vit 、 Via 和 Eia 三个变量，下面分别看看每个因素在提高激励水平方面有哪些有效的方法。
Vit--- 内酬效价。要提高内酬效价，主要办法有三条：①使该项活动多样化，有变化，以免枯燥单调，或定期轮换不同职务，实现工作的扩大化和丰富化;②尽量减少工作任务的不确定性，使每个人都清楚了解自己所做的工作的性质与内容;③使工作能为人们提供更多交往的机会，以满足社会的需要;④尽量做到专业对口，使工作者有兴趣。
Via--- 对完成任务的效价。提高这种效价的办法主要有下列三条：①提高每个人对其工作成果的全面性和统一性的认识;②提高人们对自己所完成工作的重要性的认识;③提高人们对工作后果的责任感。
Eia ---- 完成任务内在的期望值，也就是主观上对完成任务可能性的估计 ; 对完成任务期望值，即对完成任务可能性的估计，这也是外激励的前提条件。因为只有主观上认为有完成任务的期望时，才有可能取得他想要的奖励。要提高这个期望值主要有三个办法：①对职工进行培训，增强其工作的信心，提高其完成任务的能力;②为职工创造完成任务的条件，帮助他们克服工作中的困难;③重视工作效果的及时反馈，不断地把情况和意见告诉职工，使其能迅速修正行为。 ( 2 ) 提高外激励
外激励是由 Eia 、 Eej 和 Vej 三个因素所组成的， Eia 已经分析过了，下面分析后两个因素在提高激励水平方面的有效方法。
Eej--- 完成任务后能否取得奖酬的可能性，要提高这种可靠性。主要办法是：认真贯彻按绩效付酬的原则，赏罚分明，务使各项政策兑现;对常规性工作实行计件付酬;对需要有高技巧和创造性的工作，要根据其客观效果付酬，可由领导判断，力求公正。
Vej--- 外酬的效价。由于外酬的种类繁多，每个人对各种外酬的需要、爱好及重视程度各异，为了使外酬发挥应有的作用，就必须使外酬符合每个人的所好。为此，就要进行周密调查，按每个人不同要求安排奖酬。 五、案例分析。
回答要点： 处理好集权与分权的关系，要求对组织中的重大决策及全局性的管理问题实行集权，对局部的日常管理问题实行分权。分权可以通过两种途径来实现：一是改变组织设计中对管理权限的制度分配;二是促成主管人员在工作中充分授权。
在运用奖励时，要根据本组织的实际情况，在调查分析的基础上，制定科学的奖励制度。一般说来，制定奖励制度必须遵守两个重要的原则：①组织为其成员提供的奖励必须对其成员有较高的价值，即组织成员认为这种奖励对他有重要的意义;②组织制定的奖励制度要使其成员得到的报酬与他们的工作绩效相联系，即工资奖金与绩效挂钩。对不同的奖励制度，可以从重要性、数量上的灵活性、使用的频率、可见性、低成本等五个方面进行评价。 在运用激励措施时，只奖不惩是不行的，只奖不惩在管理上是一种不封闭的表现。适当的惩罚也是一种教育，许多期望行为是从自己和别人非期望行为所得到的惩罚受教育而来的。必须正确地使用惩罚手段，如在惩罚之前要发安民告示、奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等。
参谋关系是伴随着直线关系而产生的。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。在管理工作中，要正确处理好三种职权的关系。首先，确保直线职权的有效运用。其次，注意发挥参谋职权的作用。最后，适当限制职能职权。