年到5年的中长期计划和品类积分表，并且每年都会修正。战略层面的品类管理回顾建议每年举行一次。零售商参加人员建议至少要由全国商品/品类总监和以上级别，和购物者调研团队人员参与；供应商参加人员建议销售总监和以上级别的人员，和品类管理总监/经理参加。
2. 宏观经济层面分析中我们可以运用、收集那些指标体系？ 答：人口趋势、社会趋势、经济趋势
3. 简述如何针对差异显著的子品类进行KPI分析？
答：分析一般先从品类角度开始，通过同比和环比，找出成长率；然后与标杆数据进行比对。找出显著的差异点，然后进一步向子品类或单品分解。标杆数据一般选用Nielson公司提供的市场数据，也可以使用计划数据。针对差异显著的子品类，再分拆到可比店，通过对主要品牌，甚至到单品，以及地区和门店层面来分析。同时要结合不同KPI一起来分析，譬如，通过交易发生数和购物篮净额的变化来分析销售额的变化等，并且检验原来品类策略和品类战术是否成功。通过这些KPI的层层深入可以拨开现象，窥见生意的本质。然而，如果分析只停留在KPI层面，未免仍然无法直接指导实际工作。这时就需要对于KPI进行深入分析，这类分析只有到门店，到顾客中去才能进行。例如，美国沃尔玛的品类分析员发现近期客户购物篮中啤酒和婴儿纸尿裤的相关性[KPI]有增强趋势，深入顾客调查[FGD]得知原来妻子经常会打电话要求丈夫下班途中购买纸尿裤，而丈夫在购买纸尿裤后通常也会购买一些他喜欢的饮料，如啤酒。这是一个重要的现象。沃尔玛于是将纸尿裤和啤酒的促销陈列摆放在相邻位置，带来了两个品类销量和毛利的大幅成长。
4．简述品类战术的回顾包含哪些内容？
答：品类评分表分析、品类战术回顾、品类方案执行回顾。
5．供应商在品类方案执行回顾中，做好供应商的角色配合时应该注意哪些内容？
答：供应商，尤其是品类舰长，可以在品类方案执行阶段更加积极地配合零售商工作。同时，供应商应该注意以下事项：一定要先和品类/采购确定反馈的时间，门店范围和具体项目；在门店执行数据采集过程中，要求严格，保证数据
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的全面性、准确性，和及时性，最好配有相关照片[需事先得到零售商同意]。
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