二、改善人际技能
企业的管理者如何做一个有效的倾听者，如何提供及时有效的反馈方式，如何精于授权，以及如何创建有效的团队，越来越受到现在的管理者和将来的管理者的关注。提高和开发人际技能，将有助于他们深入认识自己的行为和别人的行为，并改善自己的人际技能。
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三、管理劳动力多元化
劳动力多元化是指组织的构成在性别、种族、国籍方面正变得越来越多样化。组织所面临的挑战，是通过澄清不同的生活方式、家庭需要和工作风格来使自己适应各种各样的人群。
劳动力多元化对管理实践意义重大。管理人员需要改变他们的经营哲学，从把员工作为相同的人来对待，转变为承认差异，并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异作出反应。同时，不要有任何歧视。如果管理得当，多元化会提高组织的创造性和革新精神，可以通过鼓励不同的观点来改善决策质量。如果管理不当，就有可能出现流动率高，沟通困难和更多的人际冲突等问题。
四、回应全球化
管理不再受国家边界的限制了。例如，伯格·金（Burger King）归英国公司所有，麦当劳在莫斯科卖汉堡包，埃克森（Exxon）名义上是美国公司，可它的营业收入近75%来自美国以外的地区和国家。日本丰田（Toyota）公司的汽车在美国肯塔基（Kentucky）州生产，美国通用汽车公司（General Motors）的汽车在巴西生产，福特（Ford）（拥有马自达的部分股份）把高级管理人员从底特律市派到日本去，帮助马自达公司管理生产过程。这些例子说明，世界变成了地球村。管理者必须能够与来自不同文化的人一起工作。
全球化至少在两个方面影响管理者的人际技能。首先，如果你是一名管理者，就越来越有可能要承担国外的工作任务。你可能要到你雇主在国外的分公司或合资公司去工作。一旦到了那里，你不得不管理一群新的员工，他们在需要、爱好和态度方面与你在国内管理的员工完全不同。其次，即使在你自己的国家，你也可能发现与你共事的上司、同事和下属是在不同年代中出生和成长起来的人，能够调动你的积极性的因素对他们来说可能就不灵了。你的沟通风格可能是直截了当和开放的，这种风格可能使他们觉得不舒服，甚至是一种威胁。这就告诉我们，如果你想与这些人有效地共事，就必须理解他们的文化，弄清文化如何塑造了这些人，学会使你的管理风格适应这些差异。
五、授权
当今管理者被称为教练、导师、发起人、支持者。在许多组织中，员工变成了副22
手或助理，管理者与工人的角色界限变得模糊不清，决策制定被推到了操作层，工人可以自由选择工作日程、程序，解决与工作有关的问题。20世纪80年代，管理者开始鼓励员工参与工作决策过程。
今天，管理者允许员工完全控制自己的工作。没有上司，基本上由工人操作的自我管理团队成为20世纪90年代的时尚。以上所发生的一切表明，管理者在给员工授权，他们把员工完成工作的责任交给员工自己承担。这样做，管理者需要学会如何放松控制，员工需要学会如何对自己所做的工作承担责任及如何恰当地决策。
六、激发革新和变革
当今成功的组织必须鼓励革新，掌握变革的艺术，否则，它们将面临破产。胜利将属于这样的组织：维持自身的灵活性，不断改善质量，通过持续不断地革新产品和服务来赢得市场上的竞争。
一个组织的员工可以是革新和变革的推动力，也可能成为主要的绊脚石。管理的任务是刺激员工的创造性和对变革的容忍性。组织行为学可以为我们提供丰富的观点和技术，帮助我们实现这些目标。
七、处理“临时性”
管理者一直关注着变革，所不同的是实施变革的时间间隔。过去的做法是每十年引进一两次主要的变革项目就可以了。现在不同了，变革成为管理者经常性的活动。持续改善的概念意味着不断变革。
以前的管理特点是长期的稳定伴随着偶尔的短期的变革，今天的情形正好反过来了，长期的不断变革伴随着短期的稳定。管理者和员工今天所面对的世界是一个永久的“临时性”。工人所从事的实际工作处在永久的变化中。所以，工人需要不断更新自己的知识和技能以满足新的工作要求。
今天的管理者和员工都必须学会应付临时性。他们必须学会在充满灵活性、自发性和不可预测性的环境中生活。组织行为学研究能够为我们提供重要的真知灼见，帮助我们更好地理解不断变革中的工作环境，如何克服变革的阻力，如何更好地创造一种组织文化，在变革中求得繁荣。
八、员工忠诚性减弱
过去，公司员工相信他们的雇主会通过工作的保障、丰厚的福利和薪水的提高来
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奖励他们对组织的忠诚。但是，从20世纪80年代中期开始，为了适应全球性的竞争、不友好的接管、收购和兼并等，公司开始摈弃传统的工作稳定性、资历和报酬政策。他们通过关闭工厂、把生产转移到劳动力成本低廉的国家、卖掉或关闭不盈利的企业、减少管理层次、用临时工代替长期工来适应竞争的环境，从而变得“刻薄而吝啬”了。这些变化导致了员工忠诚性的急速下降。组织行为学所面临的一个重要挑战就是为管理者设计出能够调动忠诚性不高的员工积极性的方法，同时又能维持组织在全球竞争中的实力。
九、改善道德行为
今天，组织成员逐渐发现自己正面临着道德困境（ethical dilemma）。所谓道德困境是指这样的情境，他们需要决定什么是正确的和错误的行动。例如，如果他们发现组织中出现了违法活动是否应该揭发？他们是否应该遵从个人不同意的命令？如果他们知道绩效评估的结果能够保障同事的工作的话，他们是否应该凭空吹捧自己喜欢的员工？对于什么是符合道德的行为，以前并没有给出明确的定义。近年来，区分正确的和错误的行为的界限已经变得模糊不清了。
管理者和他们的组织正在从几个方面对此作出回应：制定道德行为法规，以指导员工处理道德困境；提供研讨会、培训班和类似的培训项目，以改善道德行为；设计保护机制，防止员工暴露组织内部的不道德活动。
今天的管理者需要为员工创造一种道德而健康的环境，在这样的环境中，员工可以全力从事自己的工作，尽量减少碰到涉及模棱两可的对错行为的机会。
第五节 组织行为学的具体研究方法
一、观察法
所谓观察法就是用感觉器官（如视觉、听觉、嗅觉等）有目的地观察被观察者的行为，从而分析其心理活动及行为的方法。
采用这种方法时，一般要求观察者在自然条件下进行。观察者作为旁观者或中立者，不改变被观察者的日常生活条件，对其行为也不加以人为的干预和控制，而只是等待被观察者的行为“自行发生”。从这个意义上说，观察是被动的“静观”。但这并不意味着是绝对的，因为观察是有目的、有计划、有系统地进行的。观察目的、计划24
的制定，观察对象及工具的选择，都体现了观察的主动性。因此，从这个意义上讲，观察又是主动的“静观”。
观察法不同于日常生活中那种片断的、随意的观察。它作为一种基本的研究方法，是按一定步骤进行的。首先，观察前，必须明确观察的目的，制定详细的观察计划，选好观察对象，做好各种准备工作；其次，在观察中，必须有选择性和针对性，既要全面了解，又要重点深入，详细记录被观察者的各种行为表现；最后，在观察结束后，必须对所观察到的事实加以认真整理、分析、概括，得出合理的结论。这种方法的最大优点是，使用方便，所得材料真实，因而得到广泛的应用。但由于它只能了解到一些表面现象，很难通过这些表面现象进一步把握其本质特征。因此，实际使用时，必须与其他方法结合起来，才能取得更好效果。
二、实验法
实验法是指在严格控制的环境条件下研究变量间相互关系的方法。其做法是：先假设一个或多个自变量对另一个或另几个因变量的影响，然后设计一个实验，有系统地改变自变量，然后测量这些自变量的改变对因变量的影响。自变量是指能独立变化并引起其他变量改变的变量，如性格、能力、动机、领导风格、报酬分配方式和组织设计等；因变量是指受自变量的影响而发生改变的变量，如工作满意度、工作行为、工作绩效、群体凝聚力和出勤率等。
实验法又可分为实验室实验和现场实验。实验室实验是在人为制造的实验室环境中进行的，通常研究的变量也是有限制的，其特点是能较明确地反映变量之间的因果关系。但因为现实中很少有像实验室那样的环境，所以实验室实验往往会失去一定的真实性和普遍性。现场实验在自然的组织环境中进行，这种方法较为有效，所得的结论也具有普遍性意义。
三、调查法
调查法是指根据事先拟定的一系列问题，针对某些相关因素，收集资料并加以分析的方法。这种方法主要是为了了解被调查者对某一事物的看法、感情和满意度。例如，要想了解员工的业余生活情况、员工对工作的满意程度、员工对领导风格的评价以及员工的人际关系状况等，就可以采用调查法。
调查法又分为多种具体的方法，较常用的有面谈法和问卷法等。面谈法是指研究者通过与被调查者的面对面交谈来探索被调查者心理状态的研究方法；问卷法是指通过使用详细周密设计的一套问卷，要求调查对象进行回答的调查方法。这种方法通常
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