足，连锁经营所要求的信息流、商流、资金流、物流等问题也不能很好地解决。
4苏宁营销策略分析及展望
4.1完善的营销组织机构
在苏宁电器集团新的组织体系中，原有营销组织已整合为以营销管理中心为核心的三级管理体系。营销管理中心是总部专门负责采购、销售、广告及供应商与网络管理的组织，是各地区分支公司和零售连锁店的上级主管部门。营销管理中心统一代表集团对下属各地区分支公司行使管理职能，包括产品的采购、分销，广告／促销的计划与执行控翩。考核；零售网络的规划、筹建与管理；各零售商日常管理规范的制定与执行监控。营销管理中心在总部代表营销体系与所有关联部门进行工作协作与协调。营销管理中心对上接受集团总裁及营销管理委员会的领导，设立营销管理中心常务副总经理一名．下设品牌管理部、连锁管理部、商场管理部、市场管理部、广告部、计划部六个职能部门．
4.2具体营销策略
苏宁之所以能够成功，有部分功劳也应归于黄光裕创造出来的“国美模式”。当然，只知道模仿别人而不去努力发展自己的长处是永远不可能进步和成功的。苏宁也深知这点，因此创立了自己独特的“苏宁模式”。苏宁模式主要包括如下几点： 4.2.1创新营销：
", 产品采购方面，继续深化采购合作模式，丰富OEM操作品类，拓展空调、生活电器等重点品类的自有品牌操作，积极推进独家代理销售的营销模式；通过细化管理，加强高毛利和定制、包销产品的采购和销售的引导，保持公司综合毛利率稳中有升；
", 店面销售方面，从基础培训、考核激励、系统配套等方面提升终端销售能力，真正有效落实高毛利主推产品的销售工作；同时，做好跨品类综合产品知识能力培训，为推进终端自营奠定基础；进一步深入推进服务、美陈等店面标准化建设，强化终端管理规范、优化操作流程、提升服务质量；
", 多渠道销售方面，通过全方位推进家电下乡工程，利用自身在连锁布局、采
销、物流等方面的优势，在全国范围内加强三四级市场的渗透和控制；通过B2C网站升级、大客户开发和异业合作等措施，拓展目录销售、邮购、账单销售等多种销售模式和手段，提升销售规模。 4.2.2差异化战略
苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，追求通过服务上的差异区别于其竞争者。对客户体验的重视体现了苏宁差异化战略的经营思路。最早时期，苏宁以服务制胜空调市场的销售经验已经体现了其对差异化的追求。会员营销策略成
功地结合了苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”营销。 2006 年推出的“3C+ 旗舰店”模式，从店面环境、服务导购、开放式体验陈列等细节上赋予了苏宁连锁店创新和国际化的形象。在供应商方面，苏宁积极地促进“合作共赢”。截至2008 年年中，苏宁拥有了716 家店面；规模经济有助于苏宁优化供应链，并提高和厂商的合作质量。依托SAP 信息系统2005 年苏宁实现与供应商B2B 对接，使双方实现数据共享、在线对账、电子订单等，节省了对接管理的时间和人力成本。差异化经营主要通过为消费者提供增值服务创造利润，对于吸引那些对价格特别敏感的消费者的效果有限。价格不仅仅由成本决定，它还体现了消费者的购买意愿，通过服务或创造商品增值，提高消费者愿意支付的意愿，是差异化经营实现利润的主要方式。通过差异化经营，苏宁侧重提高单店效益以取得良好的利润率。 4.2.3体验营销
体验营销是指企业通过采用让目标顾客观摩、聆听、尝试、试用等方式，使其亲身体验企业提供的产品或服务，让顾客实际感知产品或服务的品质或性能，从而促使顾客认知、喜好并购买的一种营销方式。这种方式以满足消费者的体验需求为目标，以服务产品为平台，以有形产品为载体，生产、经营高质量产品，拉近企业和消费者之间的距离。体验营销关注顾客的所有消费行为以及他们在消费前、消费中、消费后的体验，它自始至终都把为顾客提供令其身在其中并且难以忘怀的体验作为主要目标。起主要特点是个体参与，并产生美好体验。
具体说来，苏宁着重从卖场体验、服务体验两个方面营造独特的顾客体验。
a. 卖场体验
2004年1月1日，苏宁电器广州天河北店经过升级后盛大开业。升级以后的天河北3C旗舰店体验式消费“大行其道”。苏宁认为，现在电器产品所包含的功能、特点越来越多，消费者在倾听销售人员解说的同时，更希望能亲身体验。为此。重新开业的苏宁天河北店增加了更多的体验消费区，体验厅的设计思路贯穿了厂商共同的布展理念，广州地区索尼的SIS女性创业体验店率先进天河北航母店，手机、电脑、数码照摄展台全部设置为开放式，并配以液晶电视进行产品功能介绍演示、促销信息和产品形象宣传，即使现场没有销售人员，消费者也可以通过这样的方式直接体验购物，买到自己心仪的电器商品。
此外，天河北3C旗舰店内的MP3体验区、苹果体验区??这些都让消费者零距离地感受到现代3C产品的高科技魅力。而在二楼和三楼的大家电区域，苏宁单独劈出了一个30多平方米的空间，模仿家具卧室或则客厅进行全景布置，将液晶、组合音响、对开门冰箱、空调等全部置于其中，让消费者现场感受产品的外观、功能、特点和家庭氛围。
b. 服务体验
“走进苏宁，感受阳光服务”——苏宁人推出的不仅仅是服务，更重要的是品牌的形象。企业价值观在务实中刨新，在创新中务实，务实与刨新的良性循环是推出苏宁进步的源动力。自建服务体系，为顾客提供全方位的快速服务是苏宁区别于其他家电连锁商的重要特征之一。同时也形成了苏宁独特的服务体验。
苏宁是国内家电企业唯一拥有专业自营售后服务团队的连锁巨头。苏宁在全国启动“5315工程”，不断完善服务体系。以上海为例，它在上海地区了超过哦40个社区售后服务网点、依托全国大型物流基地和三级配送网络以及完善的ERP和CRM客户信息管理系统，有效调控信息流、物流和服务流，便于进行更加有效的协调、控制和管理，保证送货和安装维修的快速、准确到位，并做到100%回访。按照售前、售中、售后服务一体化管理，实现售后、物流、信息三大服务网的无缝对接，确保服务的周到性，信息的准确性，送货的及时性，安装的专业性，创造快乐消费购物体验。
多年来，苏宁不仅将自身服务做得更精心、更专业，还设计了许多独具苏宁特色的“服务产品”，如VIP购物通道，为购买全套家电的消费者精
心选择，精心设计，VIP贵宾定时配送。为更好对接会员信息，上海苏宁将专业客户管理系统（CRM）安装到旗舰店，迅速、准确跟踪顾客信息，增强了会员服务的实效性。旗舰店开业初VIP会员更可享受专人接待陪同，进行快速收银、试机、配送、安装填单、会员申请的绿色通道。所有这些服务都使消费者在挑选到自身最合适商品的同时享受到尊贵的服务体验。 4.2.4 3C攻略
传统的电器店以生活家电为主，或俗称的“大白” （如冰箱、洗衣机等）、“大黑”（如电视机、音响等）、“小白”（如电锅、果汁机等）、“小黑”（如微波炉），在这一类家用电器一般称为“综合家电” ，也有人称之为“消费类电器” 在2000年之前，苏宁经营的家电品类仅限于此。所以当时人们更多地称苏宁为传统家电连锁卖场，以区别于IT卖场以及数码专卖店。
但随着苏宁在手机、电脑品类的拓展逐渐取得了突破之后，苏宁2006年提出了全新的3C+旗舰店模式，寓意为“3C之家”，首次将家电连锁模式从产品导向型转入消费者导向型，从店面环境、服务导购、产品拓展、信息化购物、开放式体验陈列、3C品类出样等细节上赋予了中国家电连锁店国际化的新形象。在完成南京总部的试点后，2006年10月1日，苏宁在全国10家3C+旗舰店同时开业，获得了轰动性的市场反响，开创了家电连锁未来模式的新格局，并由此被南方都市报等专业媒体提名“2006年十大营销事件”。苏宁的主营的产业方向转向“3C”，即电脑（Computer）、通讯(Communication)、家电(Consumer electronic).事实上，与传统家电相比，3C产品的利润率比其高出了数倍！按照当时张近东的的构想，3C店应该有两个显著的特征：第一个是店面要够大，以形成一个供消费者充分体验产品的宽敞购物环境；第二个是店里面的品类组合和商品布局区别于传统家电，比如说要开辟数码体验空间、高端产品展示空间等等，而南京山西路1.8万平方米的店面正好符合这样的格局。于是张近东决定，首先以山西路店作为苏宁进军3C家电试点，将其打造成中国乃至亚洲最大的3C家电商场，同时也是苏宁的3C全国航母旗舰店。3C信息家电标志着知识化、信息化和高档化，在消费者心目中一直被定位为高端产品。苏宁3C经营模式以苏宁全国连锁平台巨大的规模采购实力与出货能力为基础，借助其全国连锁的大规模、个性化和定制化采购优势，从高端切入，品牌战略、服务策略和价格攻略三项结合，促进了信息家电被消费市场快速接受，
高端平价成为苏宁3C经营过程中制胜的法宝。由于3C模式较好地融合了体验消费、时尚消费、科技消费等文化内涵，苏宁3C商场从一开始就展示了巨大的市场号召力。现在，在苏宁整个连锁体系中，3C概念店占到总店面数的75%左右。苏宁3C旗舰店的规模化建设带动了苏宁在全国各地的品牌提升，经过两年多的发展，“3C连锁经营”已成为电器流通领域出现频率最高的词汇之一。2009 年苏宁将继续坚持以顾客为中心的经营理念，针对这五个方面的服务元素进行进一步的升级。首先在Selection（优选精选）方面，苏宁将明确3C+ 旗舰店单店3 万件以上的产品出样标准，是一般行业内连锁店的三倍，丰富消费者的选择。 4.2.5多元化战略
和国外的知名企业类似，苏宁在靠单一经营空调发展起来之后，为了降低经营风险，提高竞争力，也实现了从单一的流通领域到投资、进出口贸易的多元经营，从而为苏宁长远的发展打下了基础。
第一，在投资制造领域方面，苏宁积极与熊猫、飞歌等知名企业合资合作。这种合作可以说是品牌的合作，苏宁的核心竞争力表现在流通领域，它的网点遍及全国。但在生产领域内，苏宁与其他企业相比差距还是比较大的；而熊猫、飞歌在流通领域内则有些力不从心，双方只有合作起来，才能扬长避短，实现双赢。
第二，苏宁在成熟后，没有忘记回报社会。目前，国家正加大对西部的投人，要实现农业现代化对农机具的需求就必然加大，从而使得西部充满了商机。苏宁与新疆生产建设兵团农六师共同投资兴建了喷滴灌设备制造有限公司，此项工程总投资达7500万元，双方各注资50％t建立一个为30万亩农田配套的滴灌带生产企业，年生产滴灌带2．4亿米．这项工程在苏宁获益的同时，对西部抑制草退化起了积极作用，同时，也加快了西部农业现代化的进程赢得了社会的认可。
第三，在进入WTO以后，作为国内知名的企业，苏宁抓住了这个机遇．在立足本国市场的同时，积极开拓国际市场。并成立了苏宁进出口公司。使苏宁向更宽、更广的领域发展。
多元经营使得苏宁变得更强、更大，从而说明振兴民族工业的壮志豪育不是一句空话．
4.2.6后向一体化战略
根据对苏宁公司的财务状况分析，苏宁公司最大的利润来源是进销差价，虽