系统知识共享化，规范内部讲师管理，鼓励公司管理、技术、技能类干部积极参与授课和课程开发，并邀请公司高层领导参与到授课和课程开发之中，争取在5年内实现公司内部讲师队伍超200人、持证上岗率超60%，年人均授课时间超10小时。
2．进一步挖掘利用外部资源。一方面要继续利用这些优质资源为我们服务，另一方面进一步从高校、行业挖掘优秀师资，进一步扩大业务覆盖面。
（二）建立规范的课程开发体系
1．开展立体化培训需求调研。从公司、主管领导、学员三个层面展开调研，其中公司层面以公司文化、发展目标、发展战略为抓手；主管层面以岗位工作、工作绩效、存在问题为抓手；学员层面以职业兴趣、职业发展、当前困难为抓手。
2．综合运用各类调研工具。综合运用访谈法、问卷调查法、标杆分析法、资料信息分析法、个案研究法、小组研讨法、现场观察法等培训需求评估常用方法，提高培训需求调研的有效性。
3．推动内部为主、外部为辅的课程开发体系。随着公司内部讲师队伍建设力度的不断加大，内部讲师队伍层次水平持续提高、业务覆盖面持续扩大，逐步提高课程开发比例，形成具有永钢特色、社会可替代性差的培训课程。
（三）建立集内训、外训、传帮带、研讨、实践等为一体的“多元化”培训方式。
1．规范常规培训方式的适用范围。内训（含轮训）、外
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训（含考察）等是企业培训的常规方式，各有优缺点，要根据不同培训课程，以效果最大化为目标，选择合适的培训方式。特别是要确认内训、外训的适用比例，内训以夯实基础为目的，外训以拓宽视野、解决重难点问题为目的，视集团公司不同板块发展状态而定，如比较成熟的板块内、外训比例以7：3为指导原则，处于成长期的板块内、外训比例以4：6为指导原则，处于培育期的板块内、外训比例以2：8为指导原则。
2．推广、规范以“传帮带、OJT”为代表的岗位培训。“传帮带”是制造业以老带新的传统模式，在我公司普遍使用，但需要进一步规范。“OJT”作为新兴名词，与“传帮带”有异曲同工之处，更多的体现在上级对下级岗位工作的指导、帮助，更加贴近实际工作。
3．尝试以“沙龙、写作”为代表的自组织研修。该培训方式旨在利用业余时间，将具有类似岗位、共同兴趣的干部、职工聚集在一起，以解决“具体问题、介绍经验”为目的，广泛使用“头脑风暴法”等方法，群策群力寻求解决办法，推广成功经验。
4．尝试以“体验、分享、交流、整合、应用”为一体的体验式培训。体验式培训的特点是“先行后知、知行合一”，倡导在培训过程中多模拟、多参与、多用案例，以解决士气低落、团队合作差、员工身心疲惫等问题。
（四）建立集报名、预约、学习为一体的网络培训系统。 1．网络报名：从现有大型内训网络报名，逐步推广到公司各层各级培训，实现网络报名的全覆盖，实现座位票自
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动生成、学分自动累计的功能。
2．网络预约：以分类分层、岗位导向的课程体系为蓝本，将具体的课程名称、授课老师全部输入，各单位根据自身培训需求，制订年度培训计划，并在系统内预约培训课程、老师、时间和地点，培训中心亦可通过该系统对各单位共性培训需求进行整合。
3．网络学习：依托内部为主、兼职为主的师资体系为主导力量，将比较成熟、可重复使用、使用周期较长的培训课程制成视频挂在系统里，公司干部、职工凭工号即可自主选择学习，缓解工学矛盾，提高培训效率，降低培训成本，支持员工个性化的学习需求，满足员工全天候学习需求。
（五）完善培训效果评估体系。
1．熟练掌握“柯氏四级评估体系”。第一层级为反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。第二层级为学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。第三层级为行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。第四层级为结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。
2．灵活运用“柯氏四级评估体系”。一是确定评估层次，本着实用、效益的原则，对不同类型培训选用不同层次的评估方法，一般培训到第一层次即可，需要员工掌握的知识技能到第二层次即可，耗时久、投入多的关键培训项目则需达
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到第三、四层次的评估。二是选择评估方法，第一层评估可采用问卷法，第二层评估可用关键人物法、笔试、技能操作等，第三层评估可与绩效考核相结合，第四层评估技术难度大、操作成本高，但亦可使用事故率、生产率等方法化繁为简，但因该类指标的影响因素偏多，评估的可信度会打折扣。
（六）完善训用结合的结果使用机制。
1．管理措施多样化提升培训效果。持续修订完善《培训管理办法》，在以科学合理的培训体系及培训课程、挑选优秀师资、优化培训方式等基础上，在开展具体培训工作前，与受训对象签订培训协议，明确双方的权利与义务，加强契约约束，逐步改变当前人为管理比重偏高的现状。
2．规范干部职工培训成长档案。在培训报名实现信息化的同时，为每位受训人员发放《培训记录本》，《培训记录本》由培训纪律守则、培训承诺、培训课程、培训老师、培训时间、学习表现、考核确认等信息组成，每次培训结束后，由培训中心登记确认，对其培训课程、培训表现、培训学时记录在册，作为其本人在集团公司的培训成长档案，便于与人力资源其他模块对接，特别是为干部的选拔任用提供依据，进一步延伸干部考察的途径和空间。
3．建立择优而用的考核激励机制。将干部学习和运用学习成果指导实践的情况，作为选拔、考核、任用干部的“第一道工序”，使学习真正成为各级干部提升素质能力的内在需求和不懈动力。实践中，针对现职领导干部，加强管理与引导，将其学习表现、学习收获作为干部调整、使用或表彰、批评的重要依据；针对后备干部，做到不培训不提拔，不培
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训不使用，培训效果不佳也不使用。
五、近三年工作计划
1．进一步优化科室分工合作。
2．持续开展内部讲师管理工作。一是要坚持以需定招原则，不断挖掘内部潜力。二是要加强培养，使内部讲师不断提升业务素质。三是要加强使用，实现训用结合，主要方法是利用各单位制订年度培训计划的契机，将内部讲师可讲授的课程列出，供各单位自行选择，缺失课题作为内部讲师选聘的需求。
3．开展培训课程研发工作。建立起系统的新员工、管理人员、技术人员、技能人员培训课程体系，培训中心集中各培训咨询机构及内外部讲师的智慧力量，草拟出课程大纲，再广泛征求各层级领导干部的意见与建议，如此多个反复后，将比较成熟的课程体系送公司领导审批后执行。此后，再将从中积累的工作方法、培训资源借鉴运用到其他板块，实现各板块、各专业、各岗位的全覆盖。
以上方案不妥之处敬请领导批评指正。
培训中心 2013年8月28日
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