从一盘散沙到团队战斗力的最大化
前言：
说到管理，一向都是欧美人的天下，从马斯洛到德鲁克，欧美国家在这一领域独领风骚。但是在20世纪60年代以来，日本的崛起改变了这个格局。欧美国家的专家经过对日本企业的研究，得出这样一个结论：日本企业强大竞争力的根源不在于其员工的能力的卓越，而在于其强大的销售；其销售的竞争力则来源于其“销售团队合力”的强大，其中起关键作用的是那弥漫于企业的无处不在的“销售团队管理”。
在《杜拉拉升职记》一书中的女主角杜拉拉任职的通讯行业的著名美资500强企业DB中，我们也可以切身感受到团队管理的重要性。
真正的有效的团队管理是能将沙粒变成水泥板的高绩效管理，好似是强力胶，将员工“粘合”在一起。相反，无效的团队就是一盘散沙，扶不起的阿斗。从高空撒下一把散沙与掉下一块水泥板，其威力之差不言自明。那作为一个营销部门的主管，怎么管理自己的销售团队呢？
化人为众，化木为森，团队建设实现一盘散沙到团队战斗力的最大化的完美质变。
正文：
管理自己的团队，说起来不外乎组建团队，打造团队精神，规范团队润滑团队，激起团队工作热情，团队授权，团队绩效评估。但是，作为团队的领导者要怎样去做这些事情？如何把这些看似简单的事情做好呢？有如何把这些环节贯穿在日常的管理中呢？
第一步:招兵买将，组建“奇兵猛将”团队
无兵无将何来团队？点好了兵，才能布好阵，才能创造出一流的绩效。团队的取胜必然要为团队选到能胜于诸葛亮的“臭皮匠”。于是，招兵买将，组建“奇兵猛将”团队，成为团队管理的首要任务。
销售团队成员的招募首先必须明确该团队所需要的人员，工作的要求,岗位的工作规范。一个岗位需要什么样的人，对招聘的人需要什么样的要求，对这些人在工作中的规范是怎么样的。
销售主管在组建团队之前必须有一个大概的构想。只有事先做好这些准备才能为团队招募到合适的“奇兵猛将”。做好了这些准备以后，销售主管就必须明确自己要用哪些技巧工具来挑选“奇兵猛将”，其具体方法有：韦氏成人智力测验、瑞文推理测验、《加州人格问卷》法、爱德华个性偏好量表法、主题统觉测验、90项症状自评量表等。
第二步：文化凝聚，塑造“和谐团队”精神 毛泽东说：“没有文化的军队是没有战斗力的军队。”“三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。”如今社会已经进入文化制胜的时代，用团队文化打造和提升团队核心竞争力已成为团队的最佳选择。
作为一个营销主管，你怎么管理你的营销团队？
一个高绩效的销售团队，一定具备无坚不摧的团队精神力量。团队精神不仅可以凝聚团队成员的亲和力，使其有强烈的归属感，而且可以把自己和团队的前途联系在一起，使员工愿意为团队的利益与目标尽心尽力。
作为团队的领导，如何打造团队精神？首先必须建立团队明确共同的愿景，有了共同的愿景，树立全局观念和整体意识，团队成员才能树立共同奋斗的目标；第二、增强领导的自身的影响力、尊重每一位成员、开发每个成员的潜力，促进每一位成员的成长；第三、建立系统科学的管理制度，没有规则不成方圆。无序混乱的管理将导致团队效率低下；第四、建立和谐的人际关系，良好的沟通和协调保证各项活动有序的进行，提高团队的效率；第五、用情强化团队精神，法国企业界有一句名言：爱你的员工吧，他会百倍的爱你的团队。 ，
第三步：“双管齐下”，理性与感性的并用
一个优秀的团队并不是简单的“人的集合体”，而是通过团队的规则与精神，将每一个团队成员的优势与能力充分而合理地凝聚在一起，形成一种远远超越个体力量简单相加的效果。
没有哪一个团队不需要准则来去规范约束成员的行为，也没有哪一个团队不需要情感来去润滑团队成员。理性与感性的“双管齐下”，才能保证团队战斗力的最大化。
团队的核心实质在于大家齐心协力、责任共担。没有规则，群体就好比一盘散沙，各人自扫门前雪；而有了它，群体就成为步调一致、统一行动的集体。与此同时，西方管理研究著名的“霍桑试验”表明，员工的工作绩效很大程度上与团体内部的情绪有关。因此，团队还需要情感去维系，化解矛盾，平衡得失。就如日本人企业中的“家庭式”氛围的管理模式，达到员工百分百的忠诚。
理性的规则为准绳，感性的情感为润滑剂。作为一个营销部门的主管，同时要加强自己管人管事的能力，明确自己的角色定和自身领导能力的培养，例如：工作能力、眼力、魅力、约束力；用情商管人，用智商管事;有效的沟通能力等。最重要的是在兼用的管理模式下，发挥团队的市场扩张的能力。
第四步：奖惩有度，激起团队工作热情
一个没有工作热情的团队，不可能是高绩效的团队，也不可能创造好的业绩。如何使自己的团队的油箱永远是满的？如何让团度的成员士气高昂、工作高效呢？奖励是最好的工具！而惩罚则能是团队提高警惕，不放纵！
不管是物质的奖励还是精神上的激励对于激起团队的工作热情有很大的帮助。作为团队的领导者要根据自身团队的资源和成员的实际情况来制定自己的奖励制度。奖励的方式多种多样有目标激励法、榜样激励法、理解和尊重成员、培训提高成员的能力、自我发展的空间、持股激励、用情商激励等等。
惩罚同样是一种启发团队工作热情的方式。惩罚作为一种负面的激励，如果运用的好，同样可以达到奖励的效果。领导者要把握一个度，惩罚要适度，惩罚要让别人心服口服。
作为团队的领导者，必须根据自己团队的实际情况来平衡激励和惩罚。只有激励的团队，久而久之，会使团队成员产生一种奖励的惯性，造成散漫的情况发生；同样只有惩罚的团队，也会带来很多的问题，团队没有向心力、领导与成员的沟通脱节等等。
第五步：团队授权，推动团队不断向前
作为团队的领导者，不是每件事都要亲历亲为的，毕竟你的精力是有限的，何不让团队的成员做一些他们能做出的正面决定，而领导者充当支持和知道的角色呢？这样既能减少自己的工作量，把精力集中在重大决策上，又显得信任和尊重团队的成员。
授权是激励的好办法，但是授权往往会带来失控的后果。授权要做到授中有控，随时掌握成员的动态，密切关注成员的行为。授权后要保持对被授权者的检查、监控，以防止被授权者滥用权力或者越权行事。
作为授权者，必须做到以下几点：明确授权的目的、建立授权者与被授权者之间的信任、权责对等、量力授权、逐级授权、授中有控。领导者的授权，推动团队不断向前跑。
第六步：绩效评估，加快团队建设的步伐
团队绩效评估既关系到团队成员个人的前途和命运，也关系到团队的发展和生存。大体说来，绩效评估的重要性主要体现在三个方面。第一，影响组织的生产率和竞争力。 第二，作为人事决策的指标。第三，有助于更好地进行员工管理。
团队绩效评估既是一种规矩，又是一种无形的激励和考验。绩效评估可以发扬优势，改正缺点，在下一阶段的成员培训中做好适合每一位成员的计划和安排，取长补短。作为团队的领导者，必须掌握以下的几点评估技巧：就事论事、“三明治”式的评估、平庸者不奖励、要客观全面评估、善于利用反馈评价。
团队绩效评估首先要制定评估的指标，这一过程既要考虑到团队层面评估指标，也要顾及个体层面评估指标。整体与个体的能力的最大化，才是整个团队效能的最大化。确定团队绩效考核的指标后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。
绩效评估就是驱动力，驱动营销人员怎么尽可能的寻找客户，卖出产品。绩效评估作是团队建设关键的一步，“快牛加鞭”， 加快团队建设的步伐。
结束语：
团队是由一个一个的人组成的，分散的团队仅仅是人的组合，却不是人的团队。每一个团队成员都好似是一粒沙，没有团队建设的组合是一盘散沙，有了团队文化维系的组合就是由沙粒建构成的“金字塔”。同样的道理，万木成森，也只有靠良好的团队的建设，才能组成有序高效的团队。
团结共进，众志成城，必须使团队的每一个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一份子。砖与砖之间紧密结合是建立城墙的基础，这种紧密结合就是团队凝聚力。
一盘散沙的团队到固若金汤的团队的蜕变，蜕变的根源在于团队建设——化散沙为粘合剂。
作为一个营销部门的主管，在意识早团队管理建设的重要性后，步步为营，稳扎稳打，通过以上七个步骤的努力，必然能够实现团队在质上的飞跃，化人为终，化木为森，实现战斗力的最大化。