企业分配必须不公平，这是由于工作本身不公平而造成的。
3．班组管理与团队冲突激励
班组管理包括两种含义：（1）通过班组管理实现员工自我控制、自我管理。（2）人为的制造班组间有利于组织建设、实现目标的“冲突” 和“摩擦”，将团队“冲突”变为生产力。
4．体制、机制激励
（1）体制与机制
从企业外部看：
对供应链（含对手）的管理机制决定了合作的关系，对经销商的管理机制决定了经销商的活力，公共关系管理机制决定了企业的形象，服务管理机制决定了员工服务的重点，研发管理机制决定了占领市场的可能性。
从企业内部看：
合理的组织机构对于理顺各种业务关系，提高产、供、销的效率，提高劳动生产率，提高商品质量有着至关重要的作用。
合理的用人机制可以让人有施展拳脚、充分实现自身价值的空间。
良好的激励机制可以使每一名员工真正人尽其才。
良好的薪资机制不仅是培训教材，更是组织各种具体要求的量化考核标准。
良好的物资管理机制能最大的减少浪费。
良好的 财务管理 机制对资金流的合理调配意义重大。
良好的信息管理机制能够有效的利用信息资源，并有效防止信息的失密。
良好的计划管理机制，对于有效的利用时间和其他相应的资源，有着举足轻重的作用。 质量管理机制决定质量水平。 ……
定律：体制就是生产力
（2）用人机制
企业用人机制包括：员工上岗机制，员工在岗管理机制，员工提高机制，员工下岗管理机制。 员工上岗机制即建立“员工竞岗机制”。
员工在岗机制即建立“岗位定期轮换机制”，“岗位淘汰机制”，员工转换机制”三大管理机制。 员工提高机制即建立“员工培训机制”。
员工下岗管理机制主要指建立下岗员工的生活保障机制。
①员工竞岗机制 ②岗位评定
进行岗位评定（测评）是企业用工、制订合理 薪酬 标准的重要据。
岗位评定指按工作条件、责任、环境、投入的体力和智力、技能、工作关联程度等对岗位进行评定综合的评定。 ③岗位轮换机制 ④岗位淘汰机制 ⑤员工转换机制
员工转换机制就是从工作的角度出发，按照员工对企业贡献的大小，将员工分别评定为达标员工、合格员工、普通员工。在实际操作时，员工转换评定可直接与经济效益指标、通用责任标准、岗位责任标准、合理化建议、合理化建议采用率、安全、成本、提高工效、5s等具体指标挂钩。
5．奖惩激励
奖惩、报酬就不仅是激励，更是对员工最好、最有效的培训，是员工的行为导向，是对员工行为的重要引导。
6．增加（明确）目标价值
7．领导行为激励
定律：领导行为就是生产力
ⅰ.信任激励
ⅱ.领导主动承担责任激励 ⅲ.挑战激励 ⅳ.安全激励 ⅴ.尊重激励 ⅵ.榜样激励
8．建立内部市场关系——最彻底的激励方式
定律：人在给自己打工实现自身价值的时候最有动力
市场内部化将外部市场的压力，直接传递给每一个员工，使每一个员工深切感受到来自市场压力，这种来自市场的直接压力，可以减轻领导者的压力。
①市场内部化的含义
市场内部化即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业发展的总目标和阶段战略目标，按业务流程，将企业中各工序、各岗位明确形成市场关系、服务关系、支持关系——契约关系，工序和岗位之间的业务关系由原来的职能管理关系和分工关系转变成平等的买卖关系、服务关系和支持关系，通过这些关系把外部市场订单转变成内部市场订单，形成以“订
单”为中心，以“订单”为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
②市场内部化的目的
ⅰ.适应外部市场快速变化，使员工与市场零距离
ⅱ.有利于企业实现以订单为中心，双零是方向的目标
双零是指服务零距离、工作零缺点。 树立工作零缺陷的理念必须把握三种观念：
a．克服“人非圣贤，孰能无过”，人们难免犯错误的“错误难免论”
b．每个员工都应成为企业的主角，管理者要善于帮助员工赋予他们正确的工作动机和学会正确的做法
c．强调心理建设和价值观的统一
ⅲ.消灭管理死角，实现企业内部的无边界管理和管理的最高境界——无管理
有边界必有死角，有死角必有扯皮。扯皮浪费人力和时间。
实现无边界管理的最好方法是流程管理。在现实生活中，只有一个岗位承担全部责任时，才可能做到工作没有扯皮，责任非常明确，因此，无边界管理对企业至关重要。
ⅳ.解决员工责任心和工作动力
约束机制的建立是被动的解决正确做事的问题，而建立内部市场关系则是主动的解决做正确的事的问题。岗位老板促使每个员工从被动的要我干转变为主动的我要干，这是内部市场化的主导思想。
③市场内部化的特征
ⅰ.“订单”是一切工作的驱动力；岗位之间是市场契约关系；
ⅱ.一切工作以追求顾客（下道工序）满意最大化为目标； ⅲ.岗位工作标准是市场标准； ⅳ.价值分配市场化。
④市场内部化的基础
ⅰ.有良好的生态环境文化。
ⅱ.员工具有强烈的市场意识，自我实现的意识、责任意识；具有熟练的操作技能、熟悉工艺过程、工艺标准、工作重点、工作雷区等。 ⅲ.有量化的工作标准、工作及各种定额。
ⅳ.建立内部市场关系的核心是以市场为起点对整个环节进行管理。因此，要以流程再造作为基础。没有流程再造，组织机构不进行调整，职能管理方式不予改变，建立内部市场关系是很难进行的。
ⅴ.建立内部市场关系的理论基础是海尔的“源头论”。
海尔认为，企业是大河，用户是小河，而员工则是大河的源头。按这种说法，员工就不仅是简单的市场中的一个环节，实际上应当是一个源头，用户从大河中得到收益，又反馈给源头，这就是源头所需要的利益。显然，如果每名员工都能成为喷涌的优质源头，企业就一定会充满活力。
ⅵ.建立“负债经营”机制
在这种机制下，每个员工必须根据资源占有的情况，制订出切实可行的资源增值目标，这样，每个人就不再是对上级负责，而必须是对市场、对顾客负责，说到底是对自己负责。 负债经营观念是更彻底的内部市场化，如果说市场内部化仅指岗位之间建立市场经济关系；而负债经营则使员工与企业的关系从雇佣关系变成了“租赁”的关系，在这种关系中，员工必须在其管辖范围内的商品经营中，完成属下资产的保值和增值，每个人必须通过经营使自己的收益最大化，这就使员工从被动的为企业打工，彻底变成了岗位老板，实际上也只有在这种情况下员工才能真正达到经营自我、挑战自我、战胜满足感、实现不断超越自我的境界。