c) 改进仓储方式，提高物流运作水平
案例中该鞋业企业在仓库中实行按“跺”管理的落后方式，大大制约了仓储运营的效率，同时还容易造成仓库有货却找不到的尴尬问题。对于鞋帽、服饰这类SKU众多的产品，为了保证及时拣货发货，应该实施货架式管理的仓储方式，以实现仓储空间和配送效率的平衡。而且应该及时清理积压产品，以便为新品腾出更多的仓储空间。比如案例中企业应该将占了四分之一仓储空间的两年前的产品找一些位置偏僻仓储成本较低的空间存储，或者最好能够及时处理，不仅能够提高有效仓储空间，还能及时回收资金。此外，此企业的仓库应该设置进货通道和出货通道；如果受空间所限，无法设置双向通道，应该合理安排供应商发货和代理商取货的时间，以避免“有货进不来、发货出不去”的尴尬现象。
d) 改进IT基础设施水平，实现信息准确高效传递
鞋服产品的短生命周期特点，要求品牌商能够迅速把握终端销售数据以快速响应消费者的变化，这是提高行业竞争力水平的必然要求。该案例中企业的信息基础水平很差，信息的收集、反馈完全依赖于手工操作，而订货补货信息只能依赖于电话、传真等传统手段，大大制约了企业对市场变化的响应能力；同时人工信息收集方式的不及时、不准确的特点也大大限制了计划部利用最新销售数据改进运营计划的能力。所以提高企业的信息化水平，实现销售数据和订货信息收集、反馈、传递的电子化，是该企业改进运作水平、提高库存管理水平的重要一环。
应该说，企业的现状和鞋服产品固有的特点，都决定了库存问题的解决非一日之功，即使库存控制水平提高了，未来的库存依然会不可避免地增加。不考虑新增库存，一个年销售额4个亿的企业，其价值1个多亿的既有库存已经是摆在公司老总面前的一道难题了。这些积压产品不仅挤占了存储空间，侵蚀了企业应有的利润，还占用了企业发展急需的资金。但是如果处理不善，比如大幅打折处理，就会降低品牌忠诚度和产品的溢价能力，进而会影响新产品的销售。
因此，作为鞋业公司老总的郑毅，不仅要寻求解决库存问题的“治本”方法，还要选择合适的“治标”方案，处理积压产品。 第四篇 吴文琦
企业要在竞争中站稳脚跟，求得发展，就必须加强物流方面的管理，并以此来降低成本，提高企业的竞争力。
这是一个典型的“慢鱼”的故事：因产品款式适应市场需求变化的能力弱、计划应变和资源调度能力弱而使得产品投放慢且有偏差，造成产品结构不合理、适销产品短缺和滞销产品积压，导致资金周转慢而殃及利润和市场占有率。现在市场规则已经不再停留在“大鱼吃小鱼”，而是转向“快鱼吃慢鱼、强鱼吃弱鱼”。长此以往，由于“慢”又会削弱现有“大鱼”（200多间连锁专卖店，年营业额超过4亿元，每年开发
近30多个新品种）之势，沦为“弱鱼”彻底被人吃掉！
探究此鱼“慢”的原因，分析如下：
* 预测准确度不高，把握市场动态不清晰，计划的源头存有偏差——“做计划是按照三种依据进行的：根据每年四次的订货会确定各季度的生产计划，再根据分公司的日报表和月报表调整生产计划。”这样的市场预测未免太过粗糙了，在时段层面仅停留在每年四次的订货会来确定各季度的生产计划，密度不够；在信息源头的层面停留在本公司的下属机构的报表上，范围不广；在预测方法层面也只是根据过去一个月的数据对生产计划进行调整（不知道对流行趋势、季节淡旺及竞争对手情况考虑与否），精度不高。
* 计划执行不力。在总经理出席的专题讨论会上，部门间互相推诿，全然不顾公司整体目标。这里不能责怪部门经理都不尽职尽责，如果那样的话，也不会有公司今天的业绩。“面对堆积如山的货物，郑总隐隐地感觉到这已经不是哪个部门的问题了。”公司管理层已认识到肯定存在着严重的整体管理瓶颈——计划执行的责任是否清晰，如计划中某一环节落空的替补预案、计划执行过程控制是否到位等等。特别是内控制度的缺失，不仅产生了案例“高库存”的恶果，更加恶劣的是在经营理念层面割裂了企业运营的整体性。
* 缺乏库龄的概念，未对“呆滞”库存定期清理。库龄并不是标准的管理词汇，主要就是突出库存占用的时间价值。仓库经理抱怨仓库物料多得放不下和销售经理的慨叹“既然仓库里这么多货，为什么你们总不能按时发货呢？要知道你这边晚发货一天，我们的门店就少卖好几千双鞋呢？”这些都向我们说明，管理层对库存问题察觉的肤浅，应该深究下去。既然有人能看出有前年生产的鞋还未销售，那么为什么要等到产品滞销到三年才有人过问？谁又能保证原材料没有躺在仓库里“睡”上三年的？
笔者给出浅拙的诊断之时，也给出对应的解决方案：
* 企业的存货要有规划、有考核。为各类存货（可初步分成成品、半成品、原材料）及其资金设定结构上限（这个上限可以先以历史的均值为准，不断优化），并可进一步依据细类算出明晰比例并加以控制。要养成不同层级领导关注库存的习惯，将库存指标列入业绩考核之中。
* 信息化助力计划的及时性、准时性：企业信息化(首推ERP，企业资源计划系统)的计划功能使得物料(包含成品)未来的使用量、获取量和现有库存量依据科学的逻辑加以计算，这种界乎于“地毯式”的模拟可覆盖到每种物料，原材料、半成品向成品的转化而引发的库存变化的标准状态将“未卜先知”，辅之运用统计方法与实际状况（系统有每一时间的记录）逐一对比分析，可快捷、动态地分析出物料使用和产品投放“偏差”的原因及趋势，便于迅速改善，杜绝产出的短缺和原料的浪费。信息化对成品库存动态分析的效益可比喻成：如同人体“消化系统”一样——出入平衡，监控物料（库
存）的运转良好，进而保证库存“流水不腐、户枢不蠹”。
* 树立精益制造的理念，彻底地追求生产的合理性、高效性。以拉动式(pull)准时化生产 (JIT) ，以最终用户的需求为生产起点。 强调物流平衡，尽力追求零库存。结合上述ERP应用于生产管理，依据销售预测和成品库存，形成主生产计划，当实施生产任务时，还应建立看板拉动系统，依据实际的销售数量安排从成品到零件的拉动型生产。建立灵活ERP生成的日工作单进行生产，以避免因销售波动、工序不一致，以及无法预测的品质不良、设备故障等造成浪费。同时，强化计划的严肃性。ERP系统形成主生产计划时，是由计划员人工依据均衡的原则进行产品总量和品种的均衡。所谓均衡，指根据市场的需求，平衡生产量和产品品种，保证生产在一个时间段内按客户的需求节拍生产的，避免市场的波动或因销售的变化造成库存积压及无法满足销售需求。同时做好淡旺季的物资及生产能力计划，避免因市场的快速波动带来生产能力的浪费。
* 加强库存管理，所有物料都应该是JIT(just in time)——无“闲置”库存。但往往是多种原因造成“呆滞”库存的存在，如何界定“呆滞度”呢？解开这个疑问的一般思路：考察一个物料在仓库中多长时间未被使用或销售，但若遇到物料未进行批序号管理，未执行严格的先入先出原则，做起来就相当困难了，并且此种情况还不在少数。这时，运用逆向思维的创新就可以帮助我们：从即时一个物料现有的库存量出发，以其过去一个阶段（通常52周）的平均使用量或销售量作为参考，考量其还能使用多长时间=现有库存量/周平均使用量，并将其结构化地分为<13周、<26周、<52周、>52周、未使用（过去一个阶段的平均使用量或销售量为0）五个档次，再依据ABC分类法的原则，分轻重缓急清理“呆滞”库存。
* 加强品牌号召力:日用消费品特别注重品牌，品牌对市场占有率引导作用非常明显。市场的需求变化莫测，但以被广泛认可品牌的“不变”应“万变”，至少可减少市场竞争中库存“风险”！
* 消化“沉淀”库存:定期消化积压存货毕竟是被动的行为，在日常经营活动中，主动地消除积压库存更为可贵。例如：将原材料采购到货精益化，即协商将原材料寄存在供应商仓库，随用随到；与销售代理商签订成品包销协议，予以价格优惠，争取不退货。
* 条件允许下，将配送、仓储业务外包。既能保证订单满足率，又凭借外部专业公司来降低相应成本。
借用一位日本管理大师的名言“企业的顽疾——万恶库存为首！”再度告诫企业界朋友：不能忽视不当库存的存在！企业要在竞争中站稳脚跟，求得发展，就必须加强物流方面的管理，并以此来降低成本，提高企业的竞争力。