2013年下半年人力资源状况分析报告
目前，公司已经将人力资源管理上升到公司战略层面予以考虑。为配合公司的决策，对公司的人力资源现状进行数据分析和整理，现将公司2013年下半年的人力资源情况分析报告提供如下，供公司领导决策参考。
一、人力资源的现状分析
一)、员工招聘离职分析
1、2013年8月9日公司员工总人数79人，其中非生产人员50人，生产人员29人。
员工比率=非生产人员÷生产人员×100%=50÷29×100%=172.4%
（员工比率是人力资源分析中一个非常重要的数据，它检测员工结构状况，反映的是非生产性人员占生产性人员的比例。这个比率越小，说明直接产生生产效益的人员越多，同时亦说明管理成本下降。）
降低这个比率有以下几种方式：
① 非生产人员不变，增加生产人员：这说明业务在增加，公司在发展；
② 生产人员不变动，减少非生产人员：这说明非生产人员的能力在提高；另一方面， 也可能说明公司业务在萎缩；
③ 减少非生产人员，增加生产人员：这说明公司一方面管理能力在增强，管理水平 在提高，同时也说明公司的业务在增长。
2、xx年xx月底员工总人数：xx人，其中非生产人员xxx人，生产人员xx人。
员工比率=非生产人员÷生产人员×100%=xxx÷xxx×100%=xxx%
3、 2013年7月-12月底招聘总人数：61人；
招聘率=招聘人数÷员工总数×100%=61÷138×100%=44.2%；
2013年7月-12月底离职总人数：xx人；其中生产一线人员xx人，专业技术人员xx人（其中已经离职的销售人员xx名、技术人员xx名，正在办理离职手续的技术人员xx名。），管理类人员 xx人。各部门的离职率分别为： %、 % 和 %。生产人员
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和管理人员的这个离职比例属于正常情况，公司可以接受；从某种层面上说，这种状况还有利于公司的发展，可以为公司注入新鲜“血液”；但专业技术人员的这个离职率有点偏高，将会产生一系列不利影响，最终影响公司的发展壮大；这个问题必须引起决策层的高度关注。
离职率=离职人数÷员工总数×100%=xx÷xx×xx%= %； 招聘离职比=招聘率÷离职率=xxx%÷xxx%=xxx
4、员工增加率=（xxx年xx月公司员工总人数－xx年平均员工总人数）÷xx年平均 员工总人数×100%=（xx－xx）÷xx×100=xx%。
人员净增长率 = （入职xx－离职xx）/年初数xx×100% = xx%
人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%=xx÷（xx+xx）÷2 ×100%=10.9% 综上所述：
① xx年xx月份员工比率比xx年员工比率下降了xx个百分点，充分说明公司的管理成本控制较好，成本管理意识有所提高；
② 从xx年xx月招聘离职比率（1.27）来看，离职的员工对公司的生产制造影响不大； ③ 从离职率看，员工的稳定性不是很高，08年前3个月的离职率达到11.1%，说明公司在员工稳定方面还有很多工作要做；
④ 员工增加率达到3.5%，说明了公司在发展壮大但速度比较慢，属于稳定型企业，公司处于成长期，公司各方面的管理工作有待大力加强。（按照发展规律，公司的发展阶段分为：发展期、成长期、成熟期、衰退期。）
二)、员工结构分析 1、 员工数量分析
截止xx月底，公司员工总人数达到xxx人。
① 非生产人员xx人，含后勤服务(不含保安)、仓库管理、质检、供应、生产管理、
工艺、计划、财务、售后服务、法务、行政管理等部门人员； ② 管理干部xx人，主要包括厂级领导、中层管理干部及车间主任； ③ 销售人员：xx人；
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④ 设计人员：xx人； ⑤ 一线生产工人xx人。
2、年龄结构分析
年龄段 18～21 人 数
从上面数据统计我们可以看到：21～31这一年龄阶层的人数占公司总人数的31.4% ，31～41这一年龄层的员工占总人数的39.3%，年龄41～51的占总人数的20%，而21岁以下和51岁以上总共只占9.3%。
31～41这一年龄层和41～51这一年龄层占公司总人数的59.3%，这说明我公司是年龄结构比较年轻的公司，稳定而充满活力。一般而言，31～50岁之间的人思想成熟、思维理性，所以比较稳定；同时，处于这一年龄段的人工作和人生经历比较丰富，稳定这部分人有助于公司的发展壮大；根据马斯洛需求层次理论，这部分人处于较高层次，社交、尊重和自我实现需要的各种需求比较强烈；所以公司着重要做的工作就是为他们提供良好的工作和生活环境，给他们足够的尊重、理解和支持。
21～31这一年龄阶段的人占公司总人数的31.4%；这一年龄阶段的人一般比较有活力，精力充沛、思维活跃，敢于不断的创新和尝试新鲜的事物，同时他们的学习和接受能力强；但这部分人不易稳定，还处于人生的摸索阶段，容易受外部环境的诱惑，处于马斯洛需求层次理论中的生理和安全需求阶段；因此公司需要用有竞争力的薪酬体系、良好的晋升机制等措施来吸引和留住他们，给予宽松的工作环境让他们发挥其创造性，建立良好的培训机制让他们学习到各方面的知识，让他们感觉到公司对其能力和素质的重视。 3、员工素质分析
主要以学历为指标，小学（包括初小、高小和文盲），高中（包括职高、中专和中技），大学（包括大专和本科），硕士。
学历 人数 小学 xx 初中 xxx 高中 xxx 大学 xxx 硕士 xx xx 21～31 xx 31～41 xx 41～51 xx 51岁以上 xx 与同类型的机械制造业企业相比，我公司人员的学历层次处于中等水平，但与像xxx、xxx等一些大型的企业相比，我们还有很大的差距 。
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公司员工中，高中学历占总人数的51.3%，大学及以上学历的人员占总人数的33.8%，其中管理类和专业技术类有69人占30 % ，这说明公司在关键性、技术含量高的岗位人员素质是相对来讲是比较高的，这种状况有利于企业又好又快发展。
生产车间一线员工中，基本上都是高中或中专学历，80%以上的人员都执有各种技能等级证。
三)、定岗定员分析
公司在xxx年1月开始实行基本薪酬+绩效工资制，在新的分配制度下对公司的定员编制也进行了重新核定。公司依据xxx年生产经营状况，对各单位的定员情况进行了一定程度的调整。现对公司定员编制进行评价分析。
1、公司定员分布及现有员工的分布情况
公司各部门定员与在岗人员对照表 单位名称 正大轻科 管理类 32 32 0% 专业技术类 56 55 1.9% 辅助服务类 25 25 0% 生产操作类 130 % 定员 在岗 幅度 定员 在岗 幅度 定员 在岗 幅度 定员 在岗 幅度 说明： 1、 此表管理类包括：中层以及中层以上干部（包括车间主任）、厂办、企管办；专业技术类包括：质检部、计划部、生产部、财务部、销售部、设计部、工艺部、供应部、售后部、法务部；辅助服务类包括：保安、保洁、食堂、司机、仓库。 2、 “幅度”一栏为定员人数与在岗人数相比定员人数可调整幅度，正值为定员可调整率，负值为超定员率。 3、详细的各部门定员与在岗人员对照表见下表（附表一）
附表一：
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
部 门 厂部办公室 企管办 法务部 质检部 计划部 生产部 工艺部 财务部 销售部 设计部 售后服务部 供应部 保安 定 员 9 3 5 6 7 7 3 7 10 22 4 5 8 在 岗 9 3 5 6 6 7 3 8（实习一人） 10 21(预计4人将离职） 3 5 8 4
幅 度 0% 0% 0% 0% 14.2% 0% 0% -14.2% 0% 4.5% 25% 0% 0%
保洁 食堂 司机 仓库 3 5 2 8 3 5 2 8 0% 0% 0% 0%
由上表可知公司定员编制情况为：管理类定员32人，占总定员人数的13.1 %；专业技术类定员55人，占总定员人数的23.1%；辅助服务类定员25人，占总定员人数的10.1%；生产操作类受公司经营状况的影响较大，无法准确确定具体的定员，以实际在岗人数为准。
以上数据表明公司在定员编制实施过程中没有出现超定员用工现象，所有指标均在控制范围之内，说明在人员控制方面监控有效。
2、公司定员与在岗人数合理性评价
由于生产操作人员是企业效益的直接创造者，在人员合理性分析过程中以此为基数才具有科学性和可比性。目前，我公司从实际在岗人数上来分析管理类、技术类、辅助服务类、生产操作类（以实际在岗人数为准）的比例为3:5:2:10，即10个生产工人所产生的价值要支撑2个辅助服务人员、5个技术人员、3个管理人员。
这个比例与公司的定岗定员的比例基本上是一致的，也与现代企业管理制度对企业定员的要求基本相符；但我公司专业技术队伍总量所占百分比稍高，这主要是由于我公司产品结构的特殊性所决定。
根据公司目前的业务情况，如果要扩大生产规模，我们可以按照这个比例进行相应的人才储备。实际情况是，公司暂时基本上没有人才储备计划，后备人才严重不足，一些关键性岗位一旦出现人才流失，如不能及时的进行人员补充，所造成的损失将会非常明显。
二、加强公司人力资源管理的相关建议
根据对以上数据的分析和对公司人力资源现状的了解，针对公司人力资源管理中所发现的一些问题，我们提出以下几点建议供公司参考：
1、 要做好人力资源管理，首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事。 所有管理者，上至董事长、总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任，并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与；同时，各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责；员工也
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