赣 南 师 范 学 院 科 技 学 院
课 程 案 例
案例分析：毕马威公司 ２０世纪９０年代的战略转变
教学系部 文法系
专 业 法学
学 号 0920015143
姓 名 叶小泉
完成日期 2011.10.29
目 录
【摘要】…………………………………………………………………3 【关键词】………………………………………………………………3 【正文】…………………………………………………………………3
1. 敏锐的战略观察家……………………………………………… 3 2. 杰出的战略实施者……………………………………………… 5 3. 高超的战略艺术家……………………………………………… 6
【参考文献】……………………………………………………………8
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案例分析：毕马威公司２０世纪９０年代的战略转变
摘要：在叙述世界著名会计师事务所毕马威公司（ＫＰＭＧ）在１９９２年至２００１年进行的一场深层次的、具有根本性的战略转变的基础上，以战略管理者如何推动企业战略转变为主要视角，深入分析该公司战略转变的提出、设计和推进的全过程；揭示了该公司全球董事长科林·沙曼在推动公司战略转变中所表现出来的独特的洞察力，在策划战略转变中所表现出来的严密的一致性，以及在领导战略转变过程中所表现出来的高超的艺术性。 关键词：案例分析；战略转变；战略实施
KPMG’s Strategic Transformation in 1990s ：A
Case Study
Abstract: A profound and complete strategic transformation carried out by KPMG , a worldwide famous accounting firm ,from 1992 to 2001 and its leader , Colin Sharman , who finally became the director of the board were narrated. From the perspective of how a strategic manager promotes a strategic transformation in his firm, the whole process of the transformation, including the process of advancing, designing and implementing the transformation, was investigated to reveal Colin Sharman’s unique perspicacity, close uniformity and outstanding artistry in the transformation.
Key words: case study; strategic transformation; strategic implementation
“毕马威公司２０世纪９０年代的战略转变”的案例所描述的是毕马威公司（简称ＫＰＭＧ）在１９９２～２００１年期间所经历的一场根本性的战略转变。该战略转变的发起人、领导者就是时任ＫＰＭＧ英国东南区分公司总经理，２００１年成为ＫＰＭＧ全球董事长的科林·沙曼：经过近１０年非常成功的战略转变，ＫＰＭＧ已成为世界上最大的专业服务提供商之一。在截止２０００年９月的财政年度中，ＫＰＭＧ的服务收入已达１３５亿美元。从表面上看，ＫＰＭＧ成功的战略转变所表现出的是这个公司的战略管理能力，但是实际上应该欣赏的则是科林·沙曼，他既是一个管理者，又是一个战略家；他不但具备杰出的战略管理能力，还具有特别的战略实施能力。
１ 敏锐的战略观察家
科林·沙 曼 是 ＫＰＭＧ所属 英 国 公 司 的 一名资深合伙人，１９９２年他成为所在公司最大业务地区——东南区的总经理。虽然当时他只是一个区域市场的领导者，但却 具 有一种强 烈和超乎于其职位的愿望，那 就 是希 望使自己 所在的分 公 司和整个 ＫＰＭＧ成为全行业最杰出的企业，这个 愿 望 造 就 了 ＫＰＭＧ后 来 的“成为领先者计划”，这也是整个案例的起点。
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对于已在 ２０世纪 ７０～８０年代连续取得成 功的ＫＰＭＧ来说，成为行业领先者并非天方夜谈，因为当时它已是整个行业中 ６个 最 有 竞争力的企业之一了。但是实现这个愿望最大的难处之 一 恰巧 就 在 于 ＫＰＭＧ何时能够出现科林·沙曼这样一个“超现实主 义”的人物，他能在公司所有的人都在感受成功的喜悦时发现“问题”，并具备解决问题所需要的战略能力。
如果说２０世纪９０年代初ＫＰＭＧ的绝大多数 员工都在“海水下面浸泡”的 话，那么科 林·沙曼就是整个公司中为数不多的“岛屿”，他看到了整个环境、行业 和 竞争 正 在和 将要发 生的变化趋势，这种趋势有可能把整个行业带入一个以价格竞争为主要内容的时代。科林·沙曼之所以得出以上判断，主要是基于以下几个原因：①在过去的 ２０年 里，主要的会计师事务所所采用的发展战略基本上相同，即以客户关系为基础，通过相关业务的多元化发展，从而最大限度地获 得营销方面的范围经济，进而导致６个控制市场的主要竞争者具有几乎相同的业务组合；②经过一系列购并与发展，六大竞争者在规模与掌握的资源方面无实质性差异，其各拥有自己的客户，但是缺乏能够引领整个行业发展的领袖企业；③为了成为行业领袖，６个主要竞争者有可能陷入一场无差异的激烈竞争，从而导致整个行业毛利润下降；④低价格竞争在行业内业已发生，而且受到了诉讼的威胁，并正受到政府有关机构严格的规则与规定的监管。
虽然整个行业正处在一个动荡和变革的时期，但科林·沙曼对所处行业的关 键 成功因素的认识是非常深刻和坚定的。他认为，会计师以及整个财务服务行业是一个客户关系导向的行业，良好的客户关系是企业竞争优势的主要来源。为满足客户日益增长的综合性需求，在过去的２０年中，各个主要会计师事务所已在业务方面实现了相关多元化发展，但这种战略的实施没有给客户带来更高的价值感受。导致此情况的根本原因在 于 各 个 事 务 所 没 有 对其管理理念、组织结构、管理机制和企业文化进行相应变革，没有能力把存在于相关多元化组合中的规模经济与范围经济的效益发挥出来，各个业务的质量与成本都没有同时发生明显的改变。
正因科林·沙曼具有全球化的视野以及对企业环境、行业背景和竞争变化趋势的洞察力，他才能 在担 任 ＫＰＭＧ英国东南区总经理之初就非常客观地分析整个公司，尤其是自己所管理的区域公司面临的挑战：①从表面上看，ＫＰＭＧ把为客户提供最高质量的服务作为公司的宗旨，但是公司主要的 业务 单位却 不是按照客户类别划分，而是按照学科专业划分。这些以学科专业为基础的业务单位主要是专业导向，而非客户导向。②在满足客户综合性需求方面，分别负责不同 行 业燉市场客户的市场小组无足够的权力去协调及整合跨学科、跨专业的业务人员的活动。③曾在ＫＰＭＧ发挥过重要作用的合伙人制度暴露出一些不能够适应人员协调与整合需要的弊病，主要包括：关注“全才型”合伙人的培养，但忽略了团队的建设；重视发挥合伙人的作用，但忽视了团队的合作；突出了合伙人的特权和地位，但却牺牲了整个企业的效率、创新和凝聚力。针对整个企业环境、行业背景和竞争变化的趋势以及ＫＰＭＧ本身存在的问题，科林·沙曼坚信：“如果哪一家会计师事务所有能力协调和整合其人员，并因此而为其客户带来真正的利益，那么这家会计师事务所就会脱颖而出。”而在他开始推动整个公司实现战略转变之前，他已经形成了非常系统的战略计划。
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２ 杰出的战略实施者
作为一个杰出的战略家，科 林·沙曼最值得欣赏之处，也是能够推动整个ＫＰＭＧ成功实现战略转变的重要原因之一，就是他能充分地认识到自己准备从事的工作具有多么大的 难度：①ＫＰＭＧ不仅不存在着重大危机，而且在此前一个时期表现得相当成功；②ＫＰＭＧ拥有一大批的管理专家——合伙人，其中每一个人都可以影响公司的重大决策，甚至对公司的战略转变提出自己的独特见解。因此，科林·沙曼从来没有公开宣布自己要推动整个公司实现战略转变，没有详细地说明这个转变的全部内容，更没有大张旗鼓地全盘推出自己已经基本考虑成熟的战略计划。相反，他是在悄悄地和逐步地完成一场革命性的战略转变，但在整个过程中却显得非常的松散且充满感性色彩，就 像一部由一系列偶然因素拼凑在一起的连续剧，其内在的本质和联系只有在事后才能够被企业内外的人们所完全地认识。为了成功地实施ＫＰＭＧ的战略转变，科林·沙曼努力做到了以下几点：
（１）实现了公司宗旨和战略意图的转变
１９９７年在科林·沙曼成为ＫＰＭＧ全球董事长之 后，他为企业提出了新的宗旨和战略意图：“ＫＰＭＧ应当是世界领先的会计与咨询服务公司。我们应当通过向客户提供最高质量的服务来实现这一目标。这些高质量的服务应当能够为客户带来很大的附加利益，能够 达到或超过客户对服务质量的预期。我们应当借此与我们的客户、我们的员工及社会建立永久性关系，而且值得他们永远信赖。简单地说，ＫＰＭＧ是一家为了客户、员工和社会的利益，将知识转化为价值的全球性咨询公司。”
（２）实现了公司管理理念的更新
科林·沙曼开始推动战略转变之前，ＫＰＭＧ，至少其英国公司的管理理念是以专业为导向的，各个合伙人关注的是各个学科的专业性能否得到体现和贯彻，因 此，其 运作模式更像 一个研究所，而不是一个公司。事实上，科林·沙曼就是通过树立客户为导向而开始推动整个公司的战略转变的。他认为“关键是要将客户意识融入我们的公司”；然后，为了贯彻客户导向而推动整个公司结构、评价机制和行为 ３个要素的循环转变，从而使公司的全 体 员 工开始关注为客户创造价值；最后，整个企业就从一个“专业化、高度保守和有时候也有些自满”的机 构转变成 为一个能够按照公司化运作的企业。 （３）实现了整个公司战略的调整 虽然科林·沙曼一再声称其没有实现战略创新而是在实现组织转变，但他在 把客 户意识 引入 企业 的同时，制定并实施了以客户为中心的新战略，其具体内容包括：①以行业而不是以学科专业为基础向重点客户提供更专业化的服务（即２０燊２０运 动），加强 了 满 足 客 户 需 要 的 专 业 和 综 合 能力，提高了服务深度；②在突出会计财务优势的基础上向管理的其他领域扩大业务范围，提高了产品线宽度，从原来 的会 计事务 所转 变成为了一个能够提供综合管理咨询服务的企业；③实施全球化战略，力争成为世界领先的咨询顾问公司（即“成为领先 者 计 划”），从 而扩 大了 市场的广度。没有这样的战略调整，ＫＰＭＧ的业务无法在很短时间里达到１３５亿美元的规模。 （４）实现了整个公司的组织重组 科林·沙曼推动的战略调整更多的是在组织重组的掩护下推进的。由于客户
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