房地产企业财务预算管理存在的问题及对策
上海协鑫房地产公司于1996年3月25日在上海正式成立。注册资本，4500万元，经营期限自1996年3月25日至2034年6月3日。经营范围包括：兴办实业(具体项目另行申报)；一般贸易(不含专营、专控、专卖商品)；合法取得土地使用权范围内房地产开发经营等。目前公司拥有四个全资子公司，截止2012年底公司现有资产总额106235万元，流动资产85592万元，固定资产13918万元，在职员工420人，按学历划分其中：在职员工中博士学历3人，硕士学历10人，本科学历200人。按职称划分其中：高级职称3人，中级职称100人，初级职称110人，技术工人50人。
一、房地产开发企业财务预算管理的程序
根据企业发展战略，通过评估自身资源能力，确定企业预算目标并编制预算；通过执行预算，提供满足市场需要的产品及服务；在预算执行过程中，通过预算控制和管理，使实际经营管理结果尽可能实现预算目标；分析预算执行结果，评价公司经营管理绩效，并将结果反馈给公司上层，用于调整战略和规划，指导企业未来的经营活动。整个预算管理的过程可以用一个流程图来描述：
图1 预算管理流程
具体说来，预算管理的环节包括：
（一）制订预算目标
董事会或决策层根据企业发展战略和企业自身资源评估，在决策的基础上，提出下一年度企业预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标、现金流量目标和投资目标，并确定全面预算编制的原则和政策，由预算委员会下达各预算执行单位。
（二）预算编制
各预算执行单位按照预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本单位详细的预算方案，层层上报。企业财务管理部门对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，汇总编制企业预算方案，报预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者预算目标的事项，预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度预算草案，提交预算委员会审议批准。
（三）预算执行与控制
预算编制完成后，还需经过预算的分解、下达和预算培训等准备步骤来保证预算有序执行，保证预算体系有效运行。预算开始执行后，必须以预算为标准进行严格的控制。预算控制的标准就是预算编制产生的各类预算指标，即业务预算、财务预算和资本支出预算。预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节，需要企业各部门和全体员工的通力合作。
（四）预算考评
预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。对预算执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，可以加强和完善企业的内部控制。在企业全面预算管理体系中，通过预算考评，强化了预算的刚性，有助于提高各级人员对预算管理工作的重视程度，有利于企业管理层推动目标管理的顺利实施，从而在企业形成良好的目标文化和绩效文化。同时，从整个企业生产经营循环来看，预算考评作为一次预算管理循环的结束总结，它为下一次科学、准确的编制企业全面预算积累了丰富的资料和实际经验，是后期编制企业全面预算的基础。
二、上海协鑫房地产公司财务预算管理的现状
（一）预算管理组织结构
根据图2我们可以看出，按照上述岗位设置及工作内容，本部财务实行集权化管理。由本部人力资源部负责统一招聘财务人员，对所属各子公司实行财务负责人员委派制，由本部财务部及人力资源部对各子公司的财务经理人选进行甄选，经考核后聘用上岗。在职能分工上，本部财务部负责推行各项财务管理制度和措施，并对下属项目公司各岗位人员统一培训，经培训合格后上岗。各子公司根据本部的财务管理制度结合当地公司具体情况制定具体财务管理制度并报本部财务部审批后实施，各财务人员依据审批后的财务管理制度开展具体工作。
下属项目公司， 下属项目 成本核算组 董事会 执行董事 总经理 财务总监 财务经理 税务筹划组 预算管理组 资金计划组 图2 公司快速发展时期财务管理体系
（二）预算管理程序
对于预算管理程序方面，我将从年度目标利润管理程序和月度目标利润管理程序两个方面去阐述：
1、年度目标利润管理程序
A年初，集团财务中心根据整体战略方针，结合市场情况和公司资源状况，确定集团利润总目标方案，报总裁办公会审议，得出初步利润目标方案；财务中心根据总裁办公会审议的初步利润目标，分解到各子公司；
B各子公司根据所分配的利润目标，结合本公司的实际情况，编制本公司的利润实现方案，(要分析能够实现利润和不能购实现利润的原因及措施)，上报财务中心；
C财务中心根据各子公司的利润实现方案，结合利润总目标进行反复平衡，再制定集团总利润目标及实施方案，报总裁办公会审议；
D财务中心根据总裁办公会审议的结果，报董事长审批。
E财务中心根据董事长批准的集团总目标利润，层层分解下达给各子公司；各子公司根据下达的利润目标，编制利润目标实施细案，报财务中心备案。
2、月度目标利润管理程序
A月度目标利润以年度目标为依据，实行三个月滚动计划下达。
B财务中心根据年度目标利润和市场情况，拟定初步月度目标利润，下达给各子公司；各子公司根据下达的任务编制目标利润实施方案，(要分析能够实现利润和不能够实现利润的原因及采取的措施)，报财务中心汇总平衡。
C财务中心根据平衡结果，编制本月利润目标计划，报总裁办公会审批后，下达各子公司执行。
在预算的制定过程中，制定者往往是从自身利益考虑，怕制定的计划高了会完成不了，故意将预算制定的低于实际水平，等到预算执行完成的时候，如果结果超过预算制定的水平还能得到领导的赏识和奖励，对他们来说何乐而不为呢。而上层的领导也无法判断该种预算是否合理，故很多企业制定的预算都不能使企业获得真正最大的利益。这样一来，损失最大的必将是企业，花了大量的人力、物力、财力还有时间所做的预算却不能为企业获得预期的利益。而且人为的将预算制定得过低，也将导致员工的工作效率低下缺乏积极性，行为散漫。
（三）预算管理执行与考评现状 1、预算执行现状
首先，现有预算授权不成体系，预算执行流程不健全。具体表现为没有关于审批授权的具体文件制度，几乎全部的最终审批权都集中在董事长一人手中，不但没有简化程序，反而使审批繁琐化，降低效率。其次，预算执行分析不深入。
2、预算考评现状
预算分析考核，主要是使用实际发生数字与本期预算数字进行简单对比分析，没有制定针对于物价水平、合同结算方式等外界因素的预算调节性考核指标，没有一套完整的预算执行管理报告。考核没有覆盖到公司所有的责任中心，对个别职能部门没有考核；财务部是考核的牵头部门，办公室予以协助和负责后期的奖惩工作，多部门参与，协调难度大、效率低。缺少预算调整体系，公司要求预算一经制定，任何情况不得调整，使得预算缺失灵活性，背离了提升战略管理水平的职能。
三、上海协鑫房地产公司财务预算管理体系存在问题 （一）缺乏专业的预算管理机构
在预算组织上，缺乏董事会对预算管理的组织领导，公司总部与责任单位和下属公司的预算管理对接不够。预算管理未成立专门机构，目前只在财务中心设立一名预算主管的编制，而且是职能式的，对预算执行部门无行政约束力，权威不够。在预算管理中，财务部门往往是预算指标的平衡、确定、考核的工作部门，其他业务部门不愿接受同一层级管理部门监控，出现在预算管理过程中财务部门和业务部门经常发生激烈冲突的现象。
（二）财务预算不规范 1、预算编制形式化
公司根据自身管理层级及房地产行业特点，自行设计了公司“年度现金流预算表”，在公司的财务预算管理中，目前仅此一项现金流预算管理。公司现金流2011年预算表如表1所示。
表1 公司2011年度现金流预算表 单位：万元 期初余额 收入项目 销售回款 银行预留保证金及抵押保值金额 贷款收入 代收收入 其他收入 收入小计 支出项目 贷款支出 土地支出 开发部配套支出 开发部支出小计 设计费支出 工程类支出 工程类小计 费用类支出 管理费 财务费 销售费 往来支出 税金类支出 营业税 土地增值 所得税 印花税 税金类支出 财务费用 费用类支出小计 年度收支净额 利息 0 23143 2475 2475 50 17222 1182 -11 1024 30581 2010 1872 9714 -6268 项目 1月 2月 …… 11月 12元 合计 6491 23143 上海协鑫房地产公司2011年预算总计数额如表3所示，公司2011年度现金流预算中列示2011年预计全公司实现房地产销售收入回款23143万元，预计实现现金总收入23143万元，开发部支出2475万元，工程类支出17222万元，其他税费支出2010万元，年度收支净额-6268万元，由于缺少很多预算的关键步骤，预算内容也比较粗放，数据背后的信息支撑不详实，