本部监管也不到位，监管专业性弱，下属项目公司从各自立场出发，虚报瞒报情况严重，下属项目公司、项目部、业务部门现金流预算形同虚设，随意填报，月底与年未考核机制也基本无法与之挂钩，导致现金流预算数据不实，预算过程各指标数据基本无法落实执行，无法起到资金预警为企业决策提供有力信息支持的基本作用。
2、预算可执行性差，预算执行不彻底
公司自2010年末启动现金流预算以来，已完成了一个完整周期的现金流预算，即2011年度现金流预算。2011年度现现金流预算实现情况如下表。 表2 公司2011年度现金流预算实现情况表 单位：万元 项目 2011年度预算 收入项目 销售回款 银行预留保证金及抵押保值金额 贷款收入 代收收入 其他收入 收入小计 支出项目 贷款支出 土地支出 开发部配套支出 开发部支出小计 设计费支出 工程类支出 工程类小计 费用类支出 管理费 财务费 销售费 往来支出 税金类支出 营业税 土地增值 所得税 印花税 税金类支出 24500 1000 57600 8000 8000 29000 29000 2000 1500 1900 8000 5000 24500 68 13241 55274 961 84 1045 12782 12782 1515 1134 1293 3681 2726 0 68 12241 -2326 -7039 0 84 6955 -16218 -16218 -485 -366 -607 -4319 0 0 0 0 -2274 0 1224.1 -4.04 -87.99 -86.94 -55.92 -55.92 -24.25 -24.40 -31.95 -53.99 -45.48 32100 2011年度实际 17465 -14635 0 -45.59 差异 差异% 财务费用 费用类支出小计 年度收支净额 利息 18400 2200 10349 31098 0 -8051 28898 -43.76 1313.55 从上表可以看出2011年度实现销售回款17，465万元、完成2011年度销售回款预算额32100万元的-46%，工程类支出12782万元，完成2008年度工程类支出预算额29000万元的-55%，费用类支出10349万元，完成2011年度工程类支出预算额18400万元的-43%，从这些数据可以看出预算与实际发生额相差很大。剔除预算编制随意，预算数据不准确因素影响之外，预算执行力差也是影响预算数据偏差大的主要因素之一。
（三）资金的筹措和运用不科学
公司至2011年未流动资产70509万元，比2004年未流动资产24901万元，增长了45608万元，增长183%，其增长的主要因素在于存货(开发产成品)的不断增长2008年未存货49500万元比2004年未存货12000万元，增长37500万元，增长了312%，在2004-2010公司快速发展阶段，房地产销售进入黄金旺季，公司流动资金表现的比往年充沛，公司也面临着前所未有的机遇和挑战。在机遇和挑战面前公司却不重视自身资金的积累，在机遇面前公司与众多房地产企业一样，在对自身认识不足的情况下，依赖贷款盲目投资开发，不重视自身资金的积累和竞争力的增强，对于已开发完成的项目没有沉淀清晰可用的运营经验，沉淀下来的商业物业并没有合理的资本规划，大量的运营资金被存货占用，而目前我国房地产行业资金来源渠道较为单一的特性，使得上海协鑫房地产公司运营资金周转不足。
（四）资金管理制度不健全
公司截止2011年未，公司货币资金5205万元，应收账款5690万元，应付账款5801万元，预收账款(预收房款)15135万元。公司资金管理比较随意，小企业的“财务心腹管理”模式一直比较突出，董事长可以为一万元款项直接打电话安排下属项目公司出纳付款，下属项目公司也可以因董事长的安排调拨千万元的资金往来，而不知会本部计划财务部，这种资金调拨与支付的随意性，使得上下层财务部门的工作都十分被动。
（五）预算考评环节存在的问题
预算考核是预算管理中的一个重要环节，主要是用预算制定的目标来评定考核各部门工作实际绩效的过程。具体包括伴随日常生产经营过程的动态考评和期末综合考评两个层次。动态考评是指在生产经营活动的现场进行的，对于预算实际执行结果和预测算指标之间的差异的即时确认和即时处理。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象要包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。上海协鑫房地产公司的考评体系只有年度综合考评，没有动态考评，方法过于简单，影响全面预算管理的实施效果。
五、上海协鑫房地产公司财务预算管理体系优化对策 （一）构建全面预算管理组织体系 1、预算管理委员会
预算管理委员会是专门为全面预算管理而设置的机构，全面负责预算管理的组织协调工作，是企业内部全面预算管理的最高权利机构。预算管理委员会由集团分管地产业务的副总、集团财务总监、海协鑫房地产公司总经理和副总经理等高层管理人员组成，其主要职责包括：1）审议并确定预算目标；2）批复正式预算；3）调整或修订预算；4）制定预算绩效考核制度，并审批考核结果；5）协调有关预算冲突。
2、预算组织和管理部门
预算管理委员会主要负责全面预算管理工作的协调和决策，具体的预算组织工作由财务部和行政人事部牵头，公司财务总监是预算日常组织管理工作的责任人。财务部主要负责组织编制预算、预算执行过程控制、预算执行情况分析和预算管理中涉及绩效考评指标的计算。行政人事部主要负责对各相关部门预算工作组织和实际完成情况进行检查，以及根据财务部计算的预算绩效考评指标，落实具体的绩效考核责任。
3、预算执行部门
公司所有的部门均为预算执行部门，同时也是全面预算管理的直接责任部门。其中：行政人事部负责公司管理费用、固定资产购置预算的编制和执行控制；营销部负责销售收入、营销费用预算的编制和执行控制；开发部负责项目土地征用及拆迁补偿费、前期费用预算的编制和执行控制；工程管理部、采购部和预算部负责公司建筑安装成本预算的编制与执行控制；财务部负责财务费用和税金预算的编制与执行控制。
4、预算监督部门
公司包括预算监督在内的所有审计监督体系均独立于公司运营执行体系，预算监督工作由集团审计监察部负责。预算监督部门主要负责对预算目标的制定、预算外支出的审批程序、预算考核是否客观，以及预算管理制度的执行情况等进行定期审计。对审计过程中发现的问题，可以直接进行处罚，并限期整改。
（二）公司财务预算的编制 1、决策支持类预算的编制
决策支持类预算主要在项目拓展阶段和前期开发阶段编制。在项目拓展阶段，编制项目投资匡算，并在此基础上，编制项目启动资金预算。项目投资匡算主要用于测算项目的净利润和投资回报率等指标，从投资收益的角度测算该项目是否具有投资价值。项目投资匡算的主要格式如下：
表3 XXXX项目投资匡算 金额单位：元 一、销售数据估算 序号 物业形态 总数量（建筑面积） 1 住宅 可售数量（建筑面积） 销售单价 销售总额 备注