西南财经大学天府学院
2012 届
本科毕业论文
虹企业亏损
论文题目：浅析企业亏损的内因及治理对策---长
学生姓名： 陶欢 刘涛 张兰 所在学院： 工商管理学院 专 业： 财务管理 学 号： 40901916 40906205 40901920 指导教师： 尹常君
2012 年 5 月
西南财经大学天府学院 中级财务会计Ⅱ
西南财经大学天府学院本科学生毕业论文开题报告表
论文（设计）名称 论文（设计）来源 学生姓名 浅析企业亏损的内因及治理对策---长虹企业亏损 自选 论文（设计）类型 学 号 B—应用研究 40901916 陶欢 张兰 刘涛 40901920 40906205 专 业 财务管理 导 师 尹常君 一、选题背景 长虹曾作为中国彩电行业的“龙头老大”，肩负着中国彩电行业的名族品牌复兴的艰巨任务，但在短短几年的时间，却亏损巨大，并且元气大伤，使得长虹公司再也回不到从前的繁荣景象。一个企业成长起来，并发展壮大是及其不容易的，但是一个公司从繁荣到衰败却是很容易的，也许是经营决策的失误，亦可能是管理阶层的私心作祟等，都可能使得一个企业走向衰败。而长虹的巨亏也正好应对了一个有责任的管理者才能带领一个团队强大起来。长虹巨亏，使得信任长虹公司的股票一夜之间巨跌，股民损失惨痛，也让中国的名族企业遭到创伤。 二、选题目的 通过对长虹公企业巨亏实例研究，探讨中国企业亏损的内部原因，折射出中国企业的企业内部建设以及行业内部存在部矛盾。找到原因，并且分析原因，找到解决的办法，并且让以后的企业能够防患于未然，真正做到使企业能够做大做强使之壮大名族品牌。 四、论文提纲 1、长虹公司概况以及亏现状 2、企业亏损的内因分析（企业经营者和员工因素、企业产品因素 、企业制度因素） 3、改变企业亏损现状的治理对策 (提升产品核心竞争力、完善企业制度) 4、结论 五、进度计划安排 2012年4月20日前：完成论文开题报告 2011年4月25日前：完成文献综述 2011年5月04日前：完成论文初纲 六、参考文献 1 、郎咸平：《思维》，东方出版社，2005年1月 2、 徐明天：《长虹隐痛》，当代中国出版社，2005年7月 3、 秦虹耀：《陕西行政学院学报》，陕西行政学院，2012年版 4、《长虹公司企业风险管理计划书》，王志，2012年版 5、叶映：国有企业经营者的激励研究[D]，广西大学，2001年 指导教师签名： 日期： 论文（设计）类型：A—理论研究；B—应用研究；C—软件设计等；
西南财经大学天府学院 中级财务会计Ⅱ
西南财经大学天府学院
本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明
本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在导师的指导下取得的成果。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。
本毕业论文（设计）成果归西南财经大学所有。
特此声明。
毕业论文（设计）作者签名： 作者专业： 作者学号：
年 月 日
西南财经大学天府学院 浅析企业亏损的内因及治理对策——长虹企业巨亏
摘要
中国的改革开放给国有企业腾飞创造了条件，也给国有企业的经营观念和管理机制带来了巨大冲突。一批中国企业在市场竞争中迅速成长壮大，走出国门，参与世界竞争。在这个过程中，有些企业成为了世界级的公司，也有些企业在竞争中落伍或淘汰。
作为国有企业改革的典范，四川长虹由一个军工企业发展到成为世界级的彩电业巨头，在高速发展的同时，长虹也在经历着挑战。长虹集团在2004年亏损36.81亿元，创下中国股市亏损之最，让这个曾经名头响亮的公司窘迫不堪，引起了人们的强烈关注。本文具体分析长虹企业亏损的内部原因，并提出相应的治理对策。 关键词：长虹；亏损；内因；对策
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西南财经大学天府学院 浅析企业亏损的内因及治理对策---长虹企业亏损
Abstract
China's reform and opening up to the state-owned enterprise development created a condition, but also to the state-owned enterprise's management idea and mechanism of management has brought great conflict .A number of Chinese enterprises in market competition to grow rapidly, go out of the country, participate in world competition .In this process, some enterprises have become a world class company, also some enterprises in the competition behind or eliminated.
As state-owned company reform model, Sichuan ChangHong by a military enterprise development to become a world-class color TV giant, while high speed develops, ChangHong is facing challenge .ChangHong Group of 3681000000 yuan loss in 2004, a loss of most of China's stock market, make this once hugely grand-sounding company embarrassed, caused the intense attention of people.The paper makes an analysis of ChangHong company loss to internal causes, and put forward the corresponding countermeasures.
Keywords：ChangHong ；Deficit； Internal Cause； Countermove
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目录
一、长虹公司简介 ...................................................................................................................... - 1 -
(一)长虹公司经营业务以及荣誉介绍 .............................................................................. - 1 - （二）长虹亏损现状 .......................................................................................................... - 2 - 二、长虹亏损的内因分析 .......................................................................................................... - 3 -
（一）决策失误 .................................................................................................................. - 3 - （二）战略失当 .................................................................................................................. - 4 - （三）营销失机 .................................................................................................................. - 6 - 三、改变长虹亏损现状的治理对策 .......................................................................................... - 9 -
（一）继续扩大对外开放，提高国有企业的国际竞争力 .............................................. - 9 - （二）完善企业内部管理制度 ........................................................................................ - 10 -
1. 建立激励机制, 留住科技人才 .......................................................................... - 10 - 2. 建立培训机制，提高员工素质 .......................................................................... - 11 - 3. 建立社会保障体系，减轻负担 .......................................................................... - 11 - （三）加强经营者的责任意识 ........................................................................................ - 12 -
1. 注重驾驭市场经济能力 ...................................................................................... - 12 - 2. 建立健全奖惩机制 .............................................................................................. - 13 - 3. 强化监督约束机制 .............................................................................................. - 13 - (四)树立企业文化 ............................................................................................................. - 14 - 四、总结.................................................................................................................................... - 15 - 文献综述.................................................................................................................................... - 16 - 参考文献.................................................................................................................................... - 23 - 致谢 ........................................................................................................................................... - 24 -
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一、长虹公司简介
(一)长虹公司经营业务以及荣誉介绍
长虹总部地处中国科技城四川省绵阳市，与联想电脑、阿里巴巴网络、万科的房地产、海尔、TCL电器等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌之一。
长虹集团始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是中国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。2008年，长虹品牌价值655.89亿元。1
长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。[1]
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长虹百科名片，2012年04月25日
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（二）长虹亏损现状
作为国有企业改革的典范，四川长虹集团由一个军工企业发展到成为世界级的彩电业巨头，在高速发展的同时，长虹也在经历着挑战。四川长虹于2004年4月16日公布了其10年来的首张亏损年报。高达36.81亿元的亏损额，也是迄今为止沪深股市最大一笔。创下中国股市亏损之最，让这个曾经名头响亮的公司窘迫不堪，引起了人们的强烈关注。
2001年，中国彩电业的残酷环境和倪润峰的强势作风无疑是两股强大的动力，将长虹与APEX的合作推上了快车道。当年11月，APEX与长虹签下合作协议。早些时候，第一列长虹专列“直发美国”，自此打开了出口美国市场的大门。2
2002年，公司主营业务收入实现125.8亿元，同比增长32.27％；其中出口收入55.4亿元，增长幅度超过600％；然而，在一连串漂亮的主营收入和出口数字之下，长虹报表中应收账款的幅度也连年见涨。自2001年起，每年年报中均声称，“应收账款上升，主要是本年度海外应收账款大幅上升所致”。
2001年，长虹的应收账款达到28.8亿元，2002年42.2亿元，2003年49.8亿元，而其中，APEX在各年的应收账款就分别达到3.4亿元，38.3亿元和44.4亿元。
从2001年开始，APEX始终位列应收账款欠款金额前五名单位的第一名，所欠数额之庞大让人瞠目。应收账款回笼缓慢导致企业缺
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2001年02月20日，新浪网，李永红，《倪瑞峰细说复出内幕》
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乏现金流周转，长虹的短期借款额亦随之从2001年的8500万元暴升到2002年16.2亿元和2003年的27亿元。据长虹2003年年报披露，截至2003年年术，公司应收账款49.8亿元人民币，其中美国APEX公司的应收账款为44.4亿元。
2003年受到应收账款的影响，长虹的净利润从2001年的8854万元增长到2.42亿元，但是现金流减少到7.44亿元。长虹2004年第三季度报告显示，公司的总资产为208.85亿元，净资产为132.15亿元，但是除了APEX的40亿元应收账款外，库存价值为85.19亿元两者相加，共计125亿元，接近净资产的数量。[2]
2005年4月16日，长虹特意选择星期六股市休市这一天，公告2004年报：2004全年亏损36．8l亿元，每股收益一1.701元，全年实现主营业务收入115.39亿元，同比下降18.36％。创下中国股市有史以来上市公司亏损之最。3
二、长虹亏损的内因分析
四川长虹，一五期间的156项的重点工程之一，有“中国彩电大王”称号的它在2004年度却亏损37个亿。“冰冻三尺，非一日之寒”，这里面的亏损的原因很多。 （一）决策失误
首先决策失误是造成企业亏损的最大的主观原因。经营者没有将
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《走下神坛的长虹——四川长虹巨亏案例研究》，刘治国，2006年4月
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经验决策转到科学决策，缺乏科学的思想方式与决策整体意识。有些企业经营在扑朔迷离的形势面前，对哪些项目能上．哪些项目不能上，哪些产品有利可赚，哪些产品无利可赚，哪些有发展前途，哪些没有前途以及哪些能引进或出口．哪些不能引进或出口等等，心中没有数，又不征求专家和科技人员的意见．往往只凭抽象的估计加大概之类为依据．盲目拍板。而对于长虹公司而言，选择多元战略就是决策上的失误。全国彩电行业的平均ROA （总资产回报率）是2.46% ，空调行业的平均ROA 是3.30% ，而长虹多元化经营整合后的ROA是0.68%（图1）。这个数据远远低于彩电行业以及空调行业。长虹公司经营主要还是以电视，空调为主所以多元化经营还是没有成功。图表一就反应了长虹的总资产报酬率的变化趋势：[3]
总资产报酬率502002年2003年2004年2005年2006年200720年08年2009年2010年2011年2012年-10-15-20-25-5总资产报酬率 图1 （二）战略失当
在这里战略失当也就是资源管理不当，对于长虹公司而言，囤积大量彩管是失误的。大家都知道彩管是彩电的核心，占彩电成本的70％。而1998年倪润峰挑起彩管大战，长虹与国内八大彩管厂签定
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了垄断供货协议，将国产76％的21英寸、63％的25英寸和几乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共计300 万只收归长虹，他希望通过垄断彩管，让别的彩电生产企业倒闭。而其他企业为了生存，采取了两个办法。第一，通过游说国务院信息产业部、对外经济贸易部，使原先广东存在的大量走私彩管合法化；第二，通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中存放的已经属于长虹的彩管。长虹虽然垄断了彩管，但是竞争实力却不强。这里我们用总资产收益率来衡量它的竞争实力。图表二反应了行业内总资产的收益率变化趋势：[4]
表1 年份 2006 四川长虹 1.85% 深康 1.03%
2007 1.46% 2.25% 2006 0.11% 2.38% 2009 0.32% 1.11% 总资产收益率2.50%2.00%1.50%1.00%0.50%0.003图2
四川长虹深康4
从这张图片可以看出长虹从2006年到2008年的总资产收益率都在下降。表明企业竞争力和发展能力在变弱。而同行业深康前三年的企业竞争力和发展能力却很强。虽然到2009总资产收益率有回升但是还是不如深康。所以尽管长虹垄断了彩管，但是它的企业竞争力很弱，并且大量囤积彩管也将自己的应付账款及存货提高，最后还是害了自己。
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（三）营销失机
企业的生产经营不可能一帆风顺，并且当今市场许多良机稍纵即逝，因此不少企业在经营工作上常常失利，直接影响到生产的正常进行：造或经营失利的原因是多种多样的：（1）行情不清。有的经营者对市场缺乏调查并且固执己见，情况不明便盲目生产产品．往往形成滞销积压；（2）资信不足。有的对对方资信不够了解，没有可靠的担保便贸然发货或汇出货款，结果导致钱货难以回头（3）销售乏术。一些企业不重视销售队伍的建设，公关意识远远落后于市场经济，仍遵循“等客，参销，函告”三部曲，不能以销促产，至使产销与资金恶性循环，企业不得不三天打渔，两天晒网的生产；（4）负债运转。有的在向银行贷款固难的情况下，向民间借用高利贷，形成非正常的“负债经营”。这些都给企业的经济效益带来严重影响．甚至造成亏损 。作为长虹这样的大企业，认识不到代理的重要性，这就是他营销机制上犯的错误。就像诺基亚，他不可能把所有型号的手机都给一家代理商代理，如果代理商跑了怎么办？所以他一般给一个代理商只代理一个型号手机。在此长虹错在将30%4的代理权给了郑百文。而郑百文的做法是由建行开出承兑汇票给长虹，长虹收到汇票后出货。因为过分依赖郑百文，长虹营销风险过于集中，1997年亚洲金融危机，郑百文受冲击，1998年郑百文倒闭，长虹销售受到极大影响。[5] （四）管理层私心作祟
企业经营者和员工的素质和业务水平有限，当企业的发展超过了
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信息来源：慧聪网，中国证券报
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原有的企业家能力。就会出现管理不善等各种经营性的问题，从而导致企业处于亏损状态。从企业经营者角度分析，作为企业发展的决策者，是否能洞悉经济形势、规避风险对企业发展有长远影响，有战略目标的经营者会注重企业商业信誉和品牌的建设，而不会追求短期利润，而大部分企业经营者缺乏这方面的远见卓识，因而在企业内部会出现公款吃喝导致的招待费用过高、许多雇佣员工凭借裙带关系，在企业管理中不能实施有效的奖惩约束机制，导致推诿扯皮的现象，总体上使得企业的盈利能力下降。在员工方面。企业员工缺乏凝聚力，不积极主动为企业创造利润，并且把企业当成公共资产，巧立各种名目把企业资产占为己有，都导致了企业成本、费用开支过高，出现亏损的局面。而长虹公司管理层也就是想透过MBO将长虹纳为己有。[6]
管理层的MBO筹备可以从三个方面来看。第一步是储备能量，伺机计提；第二步是转移资产；第三步是寻找资本运作伙伴。而第一步储备能量，伺机计提是关于存货的。长虹的存货在1997年彩管大战的时候就增加了。在之后还有上升并且他们没有计提存货准备这样导致银行债权风险增高。第二步转移资产。这一步是关于应收账款的。在2004年12月27日，长虹这些应收账款都是来自美国APEX这家公司的。下图是长虹应收账款变化趋势图以及应收账款占总资产的份额：[7]
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图3
图4
从这图可以看出，从1995年的1900万增长到2003年的近50亿
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，应收账款占资产总额的比例从0.3%上升到2003年的23.3%。这可
以看出四川长虹的应收账款迅速增加。2004年，四川长虹计提坏账准备3.1亿美元，这里的3.1亿美元的坏账也就是来自APEX的应收账款。第三步寻找合作伙伴。长虹经营性的现金流从2002年6月是负的。在这样的情况下，长虹还要拿出1.828亿来委托南方证券公司代客理财。而南方证券公司和和汉唐证券均涉嫌挪用客户资金被相关部门调查。但是长虹均不急于收回该资产。长虹的管理层就是想造成长虹企业亏损的现象，然后股价下跌，企业净资产下降，这样管理层可以低价收购。所以这样的管理者也就在一定程度上给长虹公司的发
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长虹计提坏账3.1亿美元来自郎咸平《非常不幸 长虹这个故事是真实的》
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展造成了障碍。[8]
三、改变长虹亏损现状的治理对策
（一）继续扩大对外开放，提高国有企业的国际竞争力
对外开放使我国经济对外部资源和外部市场的依赖程度不断提高，国际经济波动对国内经济的影响越来越直接和明显，国有企业在经营决策上越来越需要考虑国际供求、汇率、国际经济周期、他国经济动向等外部因素。经济全球化进程对于我国国有企业的改革和发展，既带来机遇，也带来挑战。面对经济全球化，我们必须在继续扩大对外开放的大背景下推进国有企业的改革和发展。在主要依赖国内市场的基础上，必须积极进入国际市场，参与国际经济合作和竞争，更深入更广泛地参与经济全球化的进程，充分利用经济全球化带来的有利条件发展壮大，增强实力，提高国际竞争力。继续大力实施市场多元化战略，巩固和深度拓展传统市场，大力开拓有潜力的新兴市场。同时，采取切实可行的政策措施，鼓励和支持有条件的国有企业开展国外投资，发挥比较优势，发展加工贸易，开拓国际市场。长虹这家企业多元化战略是好的。但是它的多元化没有真正的多元化。他应该积极培育一批实力强大、技术和管理先进的国有企业和具备一定国际比较优势的拳头产品参与国际竞争。在国际竞争不断加剧的情况下，需要着力实施以质取胜和科技兴贸战略，大力提高出口产品质量，优
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化出口结构，以扩大机电产品、高附加值产品和优质名牌产品出口为重点，不断提高出口产品科技含量和竞争力。[9] （二）完善企业内部管理制度
作为公司整个管理管理系统的主要组成部分，内部管理是一个更宽泛的概念要在公司实施有效的内部管理，必须从公司整体的角度来考虑内部管理问题、从公司整体角度来定义和设计内部管理体系，打破传统公司内部管理的狭隘性。
要建立人力资源管理制度。在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。[10] 1. 建立激励机制, 留住科技人才
建立激励机制, 留住科技人才。针对人才流失问题,企业要建立起激励机制, 使科技人员的收入与科技成果挂钩, 鼓励科技人员搞科研, 调动起科技人员的积极性、主动性和创造性, 让他们在企业扭亏增盈中唱主角。企业要在生活方面多关心科技人员， 在福利方面向科技
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人员倾斜。工资晋升制度， 激励职工钻研技术和努力工作。[11] 2. 建立培训机制，提高员工素质
建立培训机制，提高员工素质。随着改革开放，市场经济的迅猛发展，竞争越来越激烈，一个企业能否在激烈的竞争中站住脚并发展壮大，这就需要一大批懂技术、善管理，具有较高素质的员工工作队伍，而员工培训正是提高员工队伍整体素质的最有效途径。员工培训，是指通过适当的途径和方法，有目的有计划地向员工灌输正确的思想，传授生产、营销、管理知识，提高员工实际工作能力和操作技能。作为一个企业，必须充分认识到员工培训的重要性和必要性，要及早规划并采取有效措施，做到生产开发、技术开发、人才开发一起抓，这就需要建立一个员工培训长效机制。员工的专业培训是提高员工整体素质的一项长期任务，我们必须把经常性培训与集中培训结合起来，以经常性培训为主，建立健全长效的培训机制，使员工不断学习新的知识，培养新的技能，增强解决新的矛盾和问题的能力，实现企业与员工的共同可持续发展。 [12] 3. 建立社会保障体系，减轻负担
建立社会保障体系。切实解决国有企业办社会问题, 建立起卓有成效的社会保障体系, 以解决好离退休职工和富余人员的养老保险、医疗保险、失业保险问题, 减轻亏损企业的沉重社会负担。把国有企业的托儿所、食堂等服务设施对社会开放, 变对内服务为对内对外双
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重服务。把企业的生产经营职能与后勤服务职能分离使后勤服务部门成为独立核算、自负盈亏、自主经营的实体。大力兴办第三产业, 安排好富余人员, 减轻企业负担，增加企业的经济效益。 （三）加强经营者的责任意识
市场经济环境下的企业竞争．说穿了就是人才的竞争。企业管理者乃至职工政治业务素质的商低在一定程度上决定企业的兴衰。加强领导班子建设是企业扭亏的必要条件。党的十四届三中全会《决定》中明确提出了“造就企业家队伍”的要求。关于怎样选择企业领导人, 美国管理学界曾提出了6项标准：（1）高效率；（2）有逻辑思考能力、判断能力；（3）关心帮助人, 善于以积极行动影响大家；（4）正确使用权力；（5）成熟的心理个性（6）有丰富的知识。日本管理学界也提出过4项标准（1）健康、大度、宽容；（2）懂本行;(3)敢用职权、敢负责任;(4)人事公平。同时, 为了进一步强化我们的领导体制, 我认为当前还需做到以下三点。[13] 1. 注重驾驭市场经济能力
改革经营者选聘任命机制选择企业经营管理者尤其要注重驾驭市场经济的能力, 标准就是看他能不能使企业经营者由行政部门任用改为市场选择。为此, 应完善公开招聘制和职工民主选举制, 以便使优秀的管理人才能够脱颖而出。同时向全社会选聘优秀人才,加大企业经营者之间的竞争,以形成优胜劣汰、能上能下的机制，从而使
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一些政治业务素质高，懂经营，会管理的人才有一个展示才华的天地，在市场竞争中发挥专长，开辟人才市场．鼓励人才的合理流动。让年富力强，德才兼备，富有开拓精神的经营者尽快走上领导岗位，在企业竞争中盘显身手，贡献他们的聪明才智。 2. 建立健全奖惩机制
建立健全激励机制。这就是把经理们的荣誉、地位、工资待遇同他们的经营绩效紧紧捆在一起。企业经营得好。经营者可以稳坐经理宝座．总经理会得到资产所有者的器重而“升值”，在公司内不但可以保住种种权利和地位，还可从资产所有者那里获得各种殊荣，不仅使本来就是工人工资几十倍的工资高薪有加，而且获得巨额赠股。在退休后还可享受特殊优厚待遇。总之，使总经理的职位成为职业经营者梦寐以求并极力保住的职业。一旦企业经营失败，出资者丧失资本，而经营者丧失声誉，一个把企业经营破产的经营者，在失去该企业总经理宝座之后，名誉扫地，将断送其企业家的职业生涯，这是比任何经济处罚更可怕的惩罚。 3. 强化监督约束机制
强化监督约束机制。对亏损企业的经营者坚持进行离任审计, 对于经营不善、弄虚作假、中饱私囊,给企业造成损失的, 应承担经济责任直至追究法律责任。亏损企业的经营者不得易地再任职, 坚持就地免职的原则。同时要切实改变亏损企业党组织、职代会的软弱涣散状
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况, 坚持以人为本,提高职工参与改革的积极谁, 相信和依靠群众, 充分发挥群众的智慧和创造力, 群策群力克服困难, 使企业冲出困境。同时在领导人的安排上．按照 “政治化、年轻化、知识化、专业化” 的要求．擢贤选能．无论通过什么方式产生的领导班子．应懂业务、会经营、善决策、会用人。通过改革，具有开拓精神。在组建领导班子时，应采取知识互补、能力互补、专业互补、性格互补的办法，提高整体素质和力量。领导班子组成后．还要做好提高领导干部经营决策水平的工作。[14] (四)树立企业文化
确定经营理念企业经营理念是企业文化的一种。一个企业自身的文化特色．是通过企业员工共同价值观念来表现，从而展示出企业特色．有利于形成别具一格的企业氛围．为企业成功提供原动力 因此．企业的发展一定要上升到一种文化的积淀、拓展和创新。按照市场经济的发展要求．不断拓展经营思路．并在实施企业精品战略、研究开发战略、人才储备战略、文化及品牌战略等方面形成科学的管理体系．制订科学合理的发展战略，使企业不断发展壮大。[15]
大力培育企业意识。企业意识是企业的精神．也是企业能否成功的关键 。若企业法定代表人企业意识出现误区．一心总为个人名利着想。不去打算和考虑企业的生存、发展，企业就无活力和向心力，企业的前景就难以预测．甚至可能走上衰落。因此，要树立企业意识．尤其是法定代表人要有企业意识。只有企业法定代表人把个人名
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账款也是在逐年上升，但是长虹却也是没有计提相应的坏账准备。下图是存货金额以及存货跌价准备金额：
100009000800070006000500040003000200010000存货（百万）存货跌价准备1994年12月1995年6月1995年12月1996年6月1996年12月1997年6月1997年12月1998年6月1998年12月1999年6月1999年12月2000年6月2000年12月2001年6月2001年12月2002年6月2002年12月2003年6月2003年12月
图6
对于长虹公司不计提存货跌价准备和坏账准备，郎咸平解释说是长虹高管的私心作祟。长虹高管不计提这些准备，是因为在等待一个好的MBO的时机，以为到时候一起计提，会使费用大大地增加，使净利润大幅减少，资产也就大幅下跌，因此就可以贱价收购长虹。一方面高管从子公司转移长虹的资产，一方面又在内部使资金减少，这样双向的打击，无疑对长虹的发展是很大的障碍。
当然长虹公司的目前的市场影响力大幅下降的原因不仅仅只是管理者的私心作祟，当然起产品跟不上科技的步伐，产品更新速度缓慢也是造成其衰败的原因之一。
而在国内研究中，学者徐明天：《长虹隐痛》的文章指出长虹由于产品更新速度慢，也因此丧失了获得市场份额的最佳机会。
长虹作为中国彩电大王，它的消长与否不仅对其所在地绵阳市经济发展有着举足轻重的影响，甚至对四川省也有着相当大的影响。在
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片面追求GDP的年代里，绵阳市要追求GDP增长，四川省要追求GDP增长，这就在某种意义上决定了“大象”不能瘦身，长虹要继续增长。
目前，长虹的主营业务中，彩电销售收入占有75％以上，空调、电池、DVD以及机顶盒的贡献不大。虽然，长虹近期与中国电信和上海朝华科技开展合作，被业界认为是向数码信息产品转移的前兆，但这只是预期收益，并不会给长虹的当前带来大变化。而此前，曾有消息说长虹一度寻求重新进入军品，机载雷达是长虹的主攻方向。军品的高额利润确实吸引人，但是，军品的主管单位多元化，长虹进入军品还必须获得除信息产业部之外的其他主管单位认可，前景并不确定。
而长虹在彩电升级上落后于国内外同行。2000年，长虹在国内彩电业陷入全行业亏损的时候，能够依靠自己雄厚的资金实力、强大的规模制造能力，投入背投电视的研发和生产，当时，国内彩电同行无人能够与之匹敌，也正因为如此，长虹在随后三年多的时间内掌控了国内背投市场40％以上的份额，给企业带来了良好的回报。但是，从去年开始，液晶电视迅速崛起，并压缩包括等离子和背投电视在内的高端电视的市场份额，长虹才决定转向投入液晶和等离子，已经落后于国内同行的一个身位。
（二）、解决方案
在阅读了一部分关于长虹巨亏的资料之后，对于长虹巨亏，专家都有自己的见解，但是综合起来我们可以看出，大家找出了一些相同
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的解决方案。对于郎咸平教授分析长虹巨亏，其主要原因是因为直接领导人的私人作祟，所以对于管理者应该加强责任意识。而企业内部也应建立一个健全的管理方案和晋升激励机制，防止部分管理者的私人作祟。企业应树立一种健康向上的企业文化，树立经营理念，大力培养企业意识。长虹的巨亏不是一两天就形成的，是一次次发现问题却没有及时去解决而长时间积累形成的。所以企业在日常中就应该要做到时时监管，防患于未然。对于这次事件，可以起到对其他企业的警示作用，让中国的名族品牌可以禁得住市场变化的冲击，做到屹立不倒。
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参考文献
[1] 郎咸平：《思维》，东方出版社，2005年1月 [2] 徐明天：《长虹隐痛》，当代中国出版社，2005年7月 [3] 秦虹耀：《陕西行政学院学报》，陕西行政学院，2012年版 [4]《长虹公司企业风险管理计划书》，王志，2012年版 [5] 叶映：国有企业经营者的激励研究[D]，广西大学，2001年 [6] 吴厚庆：我国国有公司治理的现状及完善方略 [A]，国有经济论丛，2001年
[7] 张军：国有企业的亏损：对现有理论的评论和新的解释[J]，经济科学出版社，2002年
[8]财政部会计资格评价中心：《初级会计实务》，经济科学出版社，2012年
[9]周春生：《融资、并购与公司控制》北京大学出版社， [10]郎咸平：《长虹巨亏，私心作祟？》，2005年 [11]汤欣：《公司治理》，中国人民出版社，2001年 [12]宋军，林燕萍：《经济研究》，2001年第11期 [13]杜海清：《环球财经》，2004年2月
[14]财政部注册会计师考试委员会：《财务成本管理》，中国财政经济出版社，2000年
[15]周春生：《中国股市的理性泡沫》，2002年7月版
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致谢
这次毕业论文的撰写能够顺利完成，我感到非常高兴，也非常感谢给予过我帮助的老师、同学，特别是我的导师尹常君老师，她给予了我很大的支持与教导。本篇论文从选题、拟定提纲、资料收集、草拟初稿到最终定稿，整个过程无不倾注老师的心血。另外，我还要感谢在论文撰写过程中给予我帮助和建议的各位同学，正是你们的建议和帮助，才使得我的论文逐步改进。谢谢你们！
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