企业岗位胜任力测评问题研究
衡量胜任力模型的标准，在于是否客观、完整和准确地反映了职位所需要的任职资格，尤其是潜质方面的任职资格，而我国企业目前所开发的胜任力模型，由于其技术复杂、难以掌握以及语言和文化等方面的障碍普遍达不到这样的要求。为克服胜任素质模型开发方面的困难，企业可采取以下对策： ①从关键职位入手，采取循序渐进的开发策略。先选择一些关键职位作为突破口，待积累了一定经验后再全面铺开。从关键职位入手，不仅可以节约成本，规避风险，而且可以使人力资源管理部门的人员避免因失误而处于被动的位置。
②选择确有实力和经验的咨询公司。企业在初次开发胜任力模型时，一般要借助外部咨询公司的支持。由于胜任力模型是一项新技术，国内在该项技术的应用方面真正有经验的咨询公司和专业人员并不多，所以企业在选择时要格外的注意。
③采用360度行为事件访谈法。访谈所采集事件的客观性、相关性和完整性，决定着胜任素质模型提炼的质量。我国的不少企业中，人际关系复杂，内部矛盾盘根错节。在这样的环境下，如果仅仅是访谈在职员工，往往难以得到符合质量要求的行为事件。因此，就某些事件，同时访谈在职员工的上级、下级，以及内部或外部客户，以便获得质量更高的行为事件。
④企业管理者亲自参与胜任力提炼工作。在胜任力模型开发中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。咨询公司主要是提供技术支持，而在一些关键判断上，企业管理人员的作用是不可替代的。最需要管理者参与的环节，就是胜任力的提炼。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。
⑤结合胜任力模型的开发进行人力资源和管理诊断。胜任力模型开发要求进行广泛的行为事件采集，在此过程中，管理者能够捕捉到许多以往被隐藏和忽视的重要信息。
（2）胜任力模型难以发挥作用
胜任力模型是人力资源管理中的一项辅助性工具，其本身不可能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到体现。从目前中国企业现状看，对胜任力模型的应用价值认识不清，企业中人力资源管理措施不配套，即使已经开发的胜任力模型的作用发挥也不充分。为克服胜任力模型使用方面的困难，企业可采取以下对策：
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4 岗位胜任力测评体系的构建 ①加强培训，进一步了解胜任素质模型的各项作用。企业也可以邀请一些有经验的高校、咨询公司的专业人员提供培训。
②建立健全企业的人力资源管理配套体系，尤其是绩效管理体系。一个与胜任力模型配套的绩效管理体系，必须符合特定的要求，其中最重要的是：必须主要针对履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行绩效评价。必须包含绩效分析过程。只有基于绩效分析，才能找出好的成果绩效与哪些胜任力相关，不良的成果是由于哪些胜任力的缺陷。也只有在这个基础上，才能建立胜任力模型，以及开展针对胜任力的培训。 4.1.4 “整合法”建立岗位胜任力模型
目前国内大多数还没有能力去开发从零开始的胜任力模型，通常都是在已有模型的基础上进行胜任力模型构建。这种舶来品在国外虽然取得一定的成果，但是实际应用中不够贴近于中国的市场经营环境，在不同职位和层级上的胜任力要求不够聚焦，对于国内人力资源工作的指导意义和应用价值很少。综上，本文认为在建立胜任力模型的过程中，应该采用一种“整合法”，即结合各种方法的优点，兼顾对成本和工作周期的考虑，并整合性地运用数据分析方法，为胜任力模型的建立提供一种妥善平衡科学依据、成本投入、时间耗用等各方面因素的途径。国内企业在建立胜任力模型的过程中，应该加入企业文化与战略愿景因素，形成基于企业文化和企业战略的胜任力模型，期望以此达成由虚入实、落地生根的效果。
具体来讲，企业首先要根据自己在中国的角色定位和竞争策略，对经营发展目标进行再澄清，明确企业的核心竞争力即关键成功因素，在此基础上，再考虑对相应层级和职位上的员工进行胜任力的具体化，在此过程中还要与已经验证的通用胜任力模型相对应，建立本土化的胜任力模型，在此基础上对胜任力测评，按其结果进行员工的选拔—晋升—发展，最终建立起解决其战略需求和现实需求的员工发展计划，尤其是关键岗位的高级经理发展计划，使得公司在业务迅速发展时期获得优秀的员工，并使原有员工的能力得到提升。由此可见，胜任力模型研究使得人力资源工作提升为系统性的企业战略管理行为，而模型中清晰、明确的胜任力关联性行为，也为员工的自我学习、提升提供了很好的参考指导作用。图4-2列出“整合法”构建胜任力模型的步骤。
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企业岗位胜任力测评问题研究
一般员工 企业文化 确定分析职位 企业战略 确定高绩效标准 高绩效员工 低绩效员工 访谈调研 分析比较 胜任力类别、排序、等级 图4-2 “整合法”建模步骤
同时企业还可以依据胜任力辞典构建胜任力模型。上海人才有限公司不久前建立了中国管理人员通用胜任力模型。该模型的21项素质每项分为5个等级。第1级为没有显示应具备的素质；第2级为目前较弱的素质；第3级为已经具备的素质；第4级为已经成为优势的素质；第5级已经成为明显优势。如图4-3。
组织水平 平级合作 管理上级 市场意识 关系能力 诚信正直 行为塑造 组织觉悟 培养下属 人际水平 组织用人 语词悟性 移情能力 说服感召 个体水平 开放系统 谋略筹划 追求卓越 自我功效 前瞻主动 情绪管理 专业造诣 执着专注 分析概括 图4-3 管理人员通用胜任力模型6
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4 岗位胜任力测评体系的构建 4.2 岗位胜任力排序—测评指标权重的确定
岗位胜任力测评最终要达到的结果应该包括被分析的职位应该哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。所以在完成胜任力模型的确定后，还要认真权衡一下，每种胜任力及其中的每个指标在整个测评标准体系中所处的地位和作用。确定权重的方法有德尔菲法、层次分析法、多元分析法和主观经验法，本文主要采用层次分析法来确定指标的权重。层次分析法把专家的经验认识和理性的分析结合了起来，并且两两对比分析的直接比较法，使比较过程中的不确定因素得到很大程度的降低，是确定权重中常用的一种方法。使用层次分析法主要有以下几个步骤： 4.2.1 建立递阶层次结构
根据企业已经确定的胜任力模型中所包含的指标要素，建立递阶层次图。我们这里假设有3个指标，即成就导向、亲和力和影响力，如图4-4所示。
员工岗位胜任力测评A 成亲影 就和响 导力 力 B2 B3 向 B1 应表 变达 能 能 ?? 力力 C1 C2
图4-4 岗位胜任力的层次结构
4.2.2 构造判断矩阵
针对准则A，3个被比较元素通过两两比较构成一个A=（aij）3×3的矩阵，
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企业岗位胜任力测评问题研究
在同一层次上的指标根据斯塔的相对重要性等级表，列出两两比较矩阵，按照公式计算出每项指标的相对优先权重。
表4-4 斯塔相对重要性等级表 相对重要程度 1 3 5 7 9 2，4，6，8 定义 同等重要 略为重要 基本重要或高度重要 确实重要 绝对重要 以上两相邻程度中间值 说 明 两者对所属测评目标贡献相等 据经验一个比另一个测评的结果稍为重要 据经验一个比另一个测评的结果更为重要 一个比另一个测评的结果更为重要，其优势已为实践证明 明显重要程度可以断言为最高 需要折中时采用 根据斯塔相对重要性等级表，依据员工所在岗位的职责、性质和任务等来确定它们各自的权重，，将测评指标两两比较。
表4-5 测评指标权重确定示例
A B1 B2 B3 B1 1 a21 a31 B2 a12 1 a32 B3 a13 a23 1 Wi aij 表4-5中权重分配的具体方法是，B1与B2相比，若认为B2比B1稍微重要时，则在B2行B1列交叉处给B2记2，在B1行B2列交叉处给B1记1/2??以此类推，直到全部比较完为止，得到全部数据。 4.2.3 计算各指标的权重
根据下面公式4-1，我们来计算各项指标的权重7。
1
Wi= n 0≤
?j?1n?
?aij ?
?j?1naij?
?
?
Wi≤1 （4-1）
?i?1nWi=1 （i=1，2，3，4，5）
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摘 要
在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，人力资源管理已经成为企业发展的重要保证。而企业如何选拔胜任岗位需要的人才，如何确定胜任岗位需要的人才标准，如何考核现有岗位上员工的胜任能力及如何进行胜任能力测评成为企业人力资源管理的关键所在。因此岗位胜任力测评以其对核心竞争力形成与发展的特殊贡献，获得了众多人力资源管理研究者与企业的关注。
岗位胜任力是20世纪70年代初期兴起于美国的一个管理概念。它是用来表征那些个体所拥有的导致其在某个岗位或职位取得优秀绩效的潜在特征的术语。目前，国内大多数企业还没有意识到岗位胜任力测评的重要性，即使一些有远见的企业已经开始使用岗位胜任力测评方法，将其纳入到人力资源管理体系，用于招聘、培训、绩效考核等工作当中，取得了一定的成效，但在实施的过程中也存在着很多的问题。有鉴于此，本文在前人理论研究的基础上，以岗位胜任力作为研究对象，系统地分析了在进行岗位胜任力测评中所存在的问题，并以此提出了相应的改进方法，以期能为企业解决现实问题提供借鉴。
本文首先提出岗位胜任力的重要作用，指出企业进行岗位胜任力测评的实际意义。第二部分着重阐述岗位胜任力、岗位胜任力测评的具体含义，包括构成要素、分类和测评原理等，总结和归纳了胜任力的概念和国内外前人的研究成果，为文章的进一步展开提供了理论依据。
文章的第三部分及第四部分是全文的主体，在这两部分中，笔者先介绍中国企业人才测评的现状，在此基础上指出了国内企业进行人才测评存在的问题，同时对岗位胜任力测评的可行性进行了分析。第四部分则在第三部分的基础上构建科学的岗位胜任力测评体系。将这一体系分为建立胜任力模型、确定测评方案和实施方案三大部分，创新性的使用“整合法”建立胜任力模型，介绍了相关的人才测评方法，指出存在的问题并加以改进，导入测评工具。
文章的第五部分是案例研究，笔者以现实的公司为原型，并以此虚拟出一
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个公司来实行第四部分所设计的岗位胜任力测评体系，进而增加体系的实践性。文章的最后，是笔者对全文的总结。
关键词：岗位胜任力，岗位胜任力测评，人才测评，胜任力模型
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ABSTRACT
In 21st century, when the market environment is volatile and the renewal speed of knowledge is very fast, the formation and enhancement of the corporations’ core competence depend on human resource more and more. The competition among corporations has already mainly converted into competition for talents, so the human resource management has already become important assurance of corporations’ development. But how to select the talents who will be competent for the post, how to confirm the standard which the post needs , how to assess the existing personnel ’s competency and how to do the competency assessment have become the key factors of human resource management in corporations. So assessing the competency and its special contribution to core competence attract the concern of numerous enterprises and researchers on human resource management.
Competency is a concept in management originated in the United States in early 70's of 20th century. It is a term that signifies the potential characteristics of those individuals to obtain excellent performance in a certain post or position. At present, most corporations haven't realized the importance of competency assessment , even if some corporations started to use competency assessment in the human resource management system, for example, in the process of recruitment、 training and performance assessment and so on and it has brought along some results, while there are a lot of problems. Therefore, this paper systematically analyzed the existing problems in implementation and put forward the measures to solve the problems , which is based on former research , in order to give enlightment to enterprises.
This paper puts forward the important function of the competency assessment first, pointing out corporations carrying out competency assessment’s actual meaning.The second part emhasiszes to elaborate competency and the competency assessment’s signification, including constitution factors, categorizing and test principle etc.Summary the past's research results of domestic and international
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thoeries, in order to provide theories further basis.
The third and four part is the main body of the full paper, in the two parts, writer firstly introduces the present condition of talent assessment, pointing out the problems, at the same time ,measuring the possibility of the competency assessment. The forth part sets up the competency assessment system. Divide the system with three parts:building competency model 、ensuring assessment measure、putting in practice, introducing related talent assessment methods. The innovation is during the period of the assessment using a new kind of method called\to build up competency model and carry on the competency assessment on these grounds.
The fifth part is the case research, the writer takes the company of the reality as prototype, and with this virtual a company to practice the competency assessment system which design in four-part, then increasing the fulfillment of the system.At the end of the paper is writer's summary for full text.
Key Words：competency, competency assessment, talent assessment, competency model
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目 录
1 绪 论 ····························································································· 1
1.1 选题的意义 ····································································································· 1 1.2 论文的结构体系 ····························································································· 2 1.3 论文的研究方法及创新点 ············································································· 3 1.3.1 论文的研究方法 ······················································································ 3 1.3.2 论文的创新点 ·························································································· 3
2 企业岗位胜任力及岗位胜任力测评的含义 ······························ - 4 -
2.1 岗位胜任力 ································································································· - 4 - 2.1.1 岗位胜任力的缘起与定义 ·································································· - 4 - 2.1.2 岗位胜任力的构成要素 ······································································ - 5 - 2.1.3 岗位胜任力的分类 ·············································································· - 7 - 2.2 岗位胜任力测评 ························································································· - 8 - 2.2.1 岗位胜任力测评的定义 ······································································ - 8 - 2.2.2 岗位胜任力测评原理 ········································································ - 10 - 2.3 岗位胜任力测评国内外相关研究 ··························································· - 14 - 2.3.1 胜任力定义汇总 ················································································ - 14 - 2.3.2 测评方法相关研究 ············································································ - 16 -
3 岗位胜任力测评必要性与可行性分析 ··········································· 20
3.1 岗位胜任力测评的必要性分析 ··································································· 20 3.1.1 中国企业人才测评的现状分析 ···························································· 20 3.1.2 测评中存在的问题分析 ········································································ 23 3.2 岗位胜任力测评可行性分析 ······································································· 25 3.2.1 岗位胜任力测评的成本—效益分析 ···················································· 25 3.2.2 优化价值链管理 ···················································································· 28
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4 岗位胜任力测评体系的构建 4 岗位胜任力测评体系的构建
在上一章对岗位胜任力测评的必要性与可行性进行分析的基础上，针对人才测评存在的问题，本文认为首先应该建立与组织相匹配的岗位胜任力模型，其次运用多元化与多角度的人才评估机制，分散单一考评的风险，第三，透过行为评估的手法来反应真实特质，最后要审慎的选择与导入人才测评的工具。鉴于上述构建思路，本章将岗位胜任力模型与人才测评工具相结合，构建相对合理的测评体系。这一体系包括三个关键要素：建立岗位胜任力模型、确定测评方案和实施测评，采用人才测评工具进行岗位胜任力测评，使用辅助工具—层次分析法来确定指标权重。体系的构建如图4-1所示。
员工、管理者、组织参与与支持 建立 理念、文化、战略 岗位胜任力模型 确定测评方案 实施测评 高绩效、高胜 任 岗 位 胜 任 力 测 评 结 果 的 应 用 图4-1 岗位胜任力测评体系框架
4.1 建立与组织相匹配的胜任力模型
岗位胜任力测评体系的科学合理，最关键也是最重要的一步就是胜任力模型的建立，所谓胜任力模型，是个人素质的结构化组合，对胜任力的内容和评
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企业岗位胜任力测评问题研究
判胜任力水平高低的等级都有明确的描述和界定。本文主要从分析胜任力模型的边界入手来建立与企业绩效相结合的岗位胜任力模型。 4.1.1 胜任力模型的边界
像任何一种科学方法一样，胜任力模型只能在一定的条件和范围内应用。超出了这个范围，胜任力模型就不再有效，甚至会造成危害。因此，了解胜任力模型的有效边界，对于任何一个试图引入或正在应用胜任力模型方法的企业都是十分重要的。胜任力模型的有效边界主要有三个方面1:
（1）适用于那些潜质比知识技能对创造绩效更加重要的职业。胜任力模型主要反映的是潜质，而并没有涵盖创造绩效所需要的全部素质，像工作所需要的知识、技能和智力等，在一般的胜任力模型中都没有反映或反映得很不充分。因此，只有在潜质确实比知识、技术，乃至智力更加重要的时候，根据胜任力模型进行人员选拔和进行其它人力资源管理工作才是合理和有效的。对于绝大多数职位，尤其是管理岗位、销售岗位等，潜质比知识、技术，乃至智力更加重要。而对于一些知识、技能和智力的作用超过潜质的作用职位的绩效来说，胜任力模型就不应当作为人员选拔和其它人力资源管理活动的主要依据。
（2）需要选拔优秀员工，而不仅是合格员工。一般情况下，企业需要的都是能够创造优良绩效的员工。但在个别情况下，企业也可能宁愿需要一个现在就合格的员工，而不是需要一个将来能创造优良绩效的员工。
（3）企业具备良好的专业知识和技术培训体系。一个企业具备良好的专业知识和技术的培训体系，就能够主要依靠潜质，也就是胜任力模型来选拔和管理人员。例如：宝洁公司在人员招聘中高度依赖于胜任力模型，其外部招聘基本上只面对没有经验的应届大学毕业生，而排斥有工作经验的人员。相反，一个没有良好的专业知识和技术培训体系的企业，在人员选拔中则需要更加注意候选人的专业知识和技术，而不是单纯依赖胜任力模型的要求进行人员招聘。 4.1.2 建立岗位胜任力模型的方法及评价 （1） 曼斯菲尔德的建模方法2
曼斯菲尔德（Manfield）给出了开发胜任力模型的两种方法：一是从零开始的胜任力模型建立，二是改造经过验证的胜任力模型。表4-1给出了这两种方法的使用步骤。
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4 岗位胜任力测评体系的构建 表4-1 开发胜任力模型的两种方法 从零开始 确定个人和工作组的绩效标准 确定达到、超过和低于绩效标准的个人和工作组 采访在职人员和知情观察员 直接观察在职人员---“生活中的一天” 开发胜任力过渡分析数据，寻找主题和模式，并且找出杰出员工和普通员工的差别 进行调查并/或者组织焦点团体访谈以使更多的人介入，检验胜任力对工作的相关程度和重要性 分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据，并以此对模型进行修改 论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与杰出员工相关的胜任力 完成模型 改造一个经过验证的模型 确定个人和工作组的绩效标准 确定达到、超过和低于绩效标准的个人和工作组 进行普遍调查和/或者组织焦点团体访谈，以使更多的人介入，并检测胜任力对工作的相关程度和重要性 分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据，并以此对模型进行修改 论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与杰出员工相关的胜任力 完成模型 从零开始。这种方法需要利用从内部收集来的数据来开发胜任力模型，目的是确定那些被认为对高绩效有意义的胜任能力。这种方法适用于为组织内的任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽然浪费时间，但是，它的结果是适合具体的职位和具体的企业的。
改造经过验证的胜任力模型。这种方法与从零开始的方法相似。主要的差别在于这种方法以经过验证的胜任力模型作为出发点，而不是对在职人员进行大量的采访和观察。这种方法可以节约用于数据收集、分析和论证时间，但是一般性的模型可能不能针对特定的工作和职务，不能强调获得成功所需要的专业技能和知识。这种方法最适合跨几个职能的领导和管理职位，以及那些只需要有限专业技能和知识的职位。表4-2列举经过验证的一种胜任力模型。
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企业岗位胜任力测评问题研究
表4-2 销售胜任能力模型3
协调客户 供应商的战略目标：发现为客户增值的机会，并强化与客户建立的关系对于本组织的价值。 听取产品以外的需求：寻找改进工作流程的潜力和机会，为客户提供增值服务。 理解决策对财务方面的影响：理解决策对客户及本组织的财务方面的影响，量化并传达双方关系价值。 调配组织资源：明确主要贡献者并传达相关信息，建立一种合作性的、以客户为中心的关系。 使用磋商式的问题解决方法：创造新的解决方法，为客户定制产品与服务，愿意并能够突破常规，并在必要时做出改变。 建立忠诚的客户 供应商关系：致力于实现双方的使命、价值观和愿望。 不断地自我评估和学习：确保从客户、同事及经理那里获取反馈意见。 使用基本销售技能：建立友好关系，发现客户需求，描述产品特性可以带来的好处，恰当处理异议，妥善达成交易。 建立和实施战略性的客户渗透计划：描绘与客户交易合作的蓝图。 （2）斯潘瑟的古典、专家及未来工作方法
斯潘瑟（spencer）认为有三种方法可以用来建立胜任力模型4：一、使用效标样本的古典研究设计；二是运用专家协助的短期研究设计；三是在工作人数不足，无法提供杰出与一般绩效者样本时，单一在职者与未来工作的研究。 古典工作胜任力模型设计6包括个步骤：①定义绩效标准，②确认效标样本，③搜集资料，④分析资料、发展胜任力模型，⑤验证胜任力模型的有效性，⑥准备应用该胜任力模型。完整的胜任力模型建立需要两到三个月的时间，视进度、行为事例访谈而定，真正的时间约为30个工作日。这种方法最大的优点是通过访谈得到的胜任力要素，准确率最高，但是耗时长，需要的成本也较高是其最大的两个缺点。
以专家为基础的简短的胜任力模型设计一般包含4个步骤：①召集专家；②选择性的进行行为事例访谈；③分析资料、发展胜任力模型；④验证胜任力模型的有效性。这种专家法不进行行为事例访谈时，可以在一天内完成，相对古典方法，要节省很多时间，而且成本也较低，虽然有些模型缺乏行为事例访谈所具备的丰富资料与有效性，但是仍然可以在很短的时间内提供宝贵的资料。 未来的工作或单一的在职工作。研究未来的工作方式有3种，理想度由低至高分别为①专家“臆测”；②由已知能力相关性做工作要素的推测；③以现在从事类似工作的员工为样本。由专家来分析未来的工作，与上述专家法的过程
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4 岗位胜任力测评体系的构建 类似，专家甚至可以想像，未来工作可能面临到的一般情况会有何重要的事件，然后再确认应该具备哪些才能有效地处理这些状况。单一在职者工作能力是由与该员工互动的关键人员搜集而来。这种方法适用于难以定量的工作分析。 （3）麦克利兰的胜任力辞典
自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McClelland）开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。经过逐步发展与完善，总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容。研究小组归纳了一系列行为方式，记录了大约760种行为特征。其中与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个领域工作中80%以上的行为及结果。因此，由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。
事实上，胜任力辞典的发展与完善对于一个处于不确定性环境中的企业而言，也要强调其不断更新、提炼、添加与剔除的动态过程，这个过程不但不违背企业培育核心竞争力的要求，同时也能够体现胜任力辞典为企业创建个性化胜任力模型所发挥的基本依据与标尺作用。表4-3是胜任力辞典示例。
表4-3 人际沟通评量5 等级 A. A.-1 A.0 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 行为特征 对他人了解之深度 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外；其中也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人。 不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无法语气显示产生严重的误解，些一等级经常与直接说服力结合。 了解情绪或内容，了解当时的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。 情绪和内容两者都了解，了解当时的情绪和陈述清楚的内容。 了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或敦促他们自动自发的采取行动。 了解根本议题，了解根本问题所在：某人对持续感受、行为或担心的原因；或持平看待某人特定的优缺点。 了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。 4.1.3 国内使用胜任力模型存在的问题与对策
（1）胜任力模型质量不高
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3 岗位胜任力测评必要性与可行性分析 从企业应用人才测评的地域特点来看，发达地区对人才测评的接纳和应用程度较高，主要集中在北京、上海、广州三地和省会及沿海发达城市。在中国大陆，只有不到半数的企业在人力资源管理中不同程度地应用了人才测评技术，而且主要集中在民营企业和三资企业。企业在中高层管理人员选拔与招聘中采用评价中心技术的很少，其人力资源管理相关人员对此了解得也甚少。企业渴望获得人才测评的专业知识和专业人才。目前企业将人才测评应用在人力资源管理中最多的功能是人员的招聘与选拔；未来2年，员工职业生涯规划、员工心理辅导和团队诊断的功能需求将加强。将近半数的企业认为应用人才测评能够提高人员招聘的有效性、科学性和培训的针对性，有利于吸引和保留人才，提高了人力资源管理的业务效率。 3.1.2 测评中存在的问题分析
（1）工作说明书的建立未与绩效产生连结
多数的企业工作说明书是以企业工作岗位的工作职责、操作条件、绩效目标为标准制订的，其所规范的往往是一个工作岗位的最低要求条件或者是门槛。因此这些标准通常不能清楚地说明创造或提升岗位工作的绩效与工作条件的连结。企业在建立岗位胜任力模型的时候应该是要建立以创造高绩效导向的职能预测模型，而非仅以工作的操作性需求为标准，务必让企业人才测评的标准与人才的绩效表现产生连结。这个部分的模型在建立的时候应该尽可能地以实证研究资料为基础作量化分析，以确保在统计基础上的价值与意义，而非仅利用经验值加以判断。要知道每个公司每个职位都会有其不同的特性，如果没有深入地考虑到企业文化与职位特性的差异，则其岗位胜任力模型的建立对于企业人才的挑选毫无帮助。
（2）过度主观的评估，缺乏客观的评估机制
从中国企业人才测评的现状可以看出，现有的企业人才测评机制多数还是采用比较主观的评估方式如面试等形式进行。通常这种评估模式无可避免地会受到主试官的经验、态度、价值观、第一印象与受试者的外在条件和临场反应等种种因素的影响，因此并不能公开地进行人才差异测评。任何单一的人才测评方式均有其无法避免的缺点与风险。例如在面谈的模式中除了直接受主试官的经验与能力影响外，对于受试者第一印象、刻板印象、月晕效应等等也都会使面试结果产生较大差异，同时言语方式的讯息传达对个人特质传达的方式影
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企业岗位胜任力测评问题研究
响最大。而一般的心理测评方式，多数也会或多或少受到面试者的社会期许值以及常模样本偏差的影响。因此对于企业而言，建立一套多元化与多角度的人才评估机制不失为一种较佳的解决模式，以多角度的评估来分散单一考评的风险。
（3）缺乏对专业评估工具的操作应用能力
虽然 有相当多的企业已经采用专业工具作为人才测评的辅助手段，但是往往由于采用之前未对工具进行深入的评估或选择，企业内部缺乏专业的操作人才，缺乏对专业工具的了解，人事的异动、专业工具的导入未经完整规划等，导致企业所采用的专业工具未能在人才选择的过程中发挥应有的效用。对企业而言，在人才测评的过程中使用专业工具是必不可少的。然而如何选择适合的评估工具均有其特性与适用范围，企业应先就本身的需求与工具的特性进行了解与评估，然后再作出选择。同时人才测评工具的导入与使用也绝非仅仅是企业人力资源部门的单方面操作。对现代企业而言 ，一般人才测评决策多归属各部门主管，因此在人才测评工具导入过程中，单位的参与及理解也扮演着非常重要的角色。
（4）多数的评估方法经实证研究缺乏效度
事实上许多国外的实证研究均显示，多数的人才评估方法并不具备太高的效度。根据统计，面谈对真实了解面试者的特性实际上的精准度不到20%，而结构式的面谈虽然有助于改善面谈结果的精准度，但其结果仍然低于35%的有效性。而测评工具所能提升甄选人才的精准度依然低于43%。越来越多的企业除了应用传统的面试与心理测试进行人才测评以外，同时也透过行为评估的手法了解受测者的真实特质。其实行为评估的方式一直存在的，在对高层主管进行评价中心测试尤其如此。而许多的外资企业也逐渐将简单行为评估的模式导入一般的人才测评模式中，然后在企业内部自行操作。通常透过行为评估的模式能够在受测者没有戒备心理的情况下较为真实地反应出其容易隐瞒的特性。 前述的各种问题均是造成企业人才测评决策偏差的常见因素，并会导致企业在人才挑选与任用上可能存在风险。随着现代企业的高度发展与企业竞争的日益激烈，人力资源已取代土地、设备、资金成为企业竞争优势的重要组成部分。而其中人才的评估决策更扮演着非常重要的角色，同时也越发受到企业的重视，因为决策恰当与否可能直接导致一个企业的兴衰。正因如此，企业在面临其建立用胜任力测评决策的关键议题时必须绝对小心谨慎，从而为企业长期
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3 岗位胜任力测评必要性与可行性分析 的发展奠定良好成长的基石。
3.2 岗位胜任力测评可行性分析
3.2.1 岗位胜任力测评的成本—效益分析
在现代决策理论中，两种方法对决策评价提出了结构化的模型。其中一种方法为成本—收益分析法（cost-benefit anakysis）（Flamholtz，1985；Karat，1996），另一种方法是多特征效用分析法（multi-attribute utility analysis）（Edwards，1977；Huber，1980）。本文主要是从成本－收益方法来分析岗位胜任力测评的经济价值。
岗位胜任力测评的经济分析涉及胜任力测评收益与成本两个方面。在研究胜任力测评之前我们分析员工的价值。一个优秀绩效员工（当员工的工作效率或价值处于正态分布时，可以用“一个标准差”来定义优异的表现如图3-1所示）在企业的经济价值上贡献很大，1928年，英国学者Hull曾经比较分析了许多职业中优秀员工与一般员工的工作效率比，得出结论“好员工的工作效率是差员工的2倍”。因此，如果能采取员工测评技术为企事业组织挑选出优秀的员工，那么企事业组织就能获得更多的效益。
那么用什么方法来定义优异的表现呢？斯潘瑟认为用“一个标准差”来定义优异表现比较合理。在企业经济价值的贡献上，对于一个非销售职员的产值来说，在平均数以上一个标准差的价值是19-48%，但对销售职员来说却是48-120%。保守估计，一位杰出的表现者经济价值，以工作每年平均薪资乘以其标准差的价值来计算。例如，最近一项调查发现，优秀的销售人员其销售额平均为6700万美元，但是表现平平的销售人员平均销售额则只有300万。绩效较佳组比表现平平组的销售员，销售超过123%。它的差异不是只值120%，而是88.57倍（或89倍）平均受雇者的薪水。如图3-4所示。
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企业岗位胜任力测评问题研究
50%
＄52,000 ＄148,000 13.5% 86.5% -1标准差 ＋1标准差
-48% +48% 薪资 薪资 0% 100%
0.52%x 薪资 1.48X 薪资 ＄100，000 薪资
图3-4 一个标准差的生产力价值2
这些资料的结果显示，实际的胜任力模型所具有的经济价值，能够帮助一个公司即使是多发现一位优秀的销售员其所获利益，相对于胜任的投资绝对是值得的。同时，为了改善绩效，企业在甄选和发展上，应当将优秀员工的胜任力当作“标竿”或是“蓝图”，而非浪费资源在企业中表现平庸之才的甄选及训练上。
综上，本文使用英国学者Brogdend 1950提出的公式和经济学中的学习曲线两种方法计算胜任力测评所带来的收益。
方法一：Brogdend公式3
每年每个员工节约的费用 =（r×Sdy×Z）-（C/P） 其中：r ：为胜任力测评中测评方法的有效性或信度系数；
Sdy ：以英镑或美元为单位的员工工作效率或产值标准差； Z ：员工在胜任力测评中的标准分；
C ：组织在每位求职应聘人身上花费的成本； P ：胜任力测评通过率。
上述公式表明，每个被录用的员工，每年为组织所节省的费用，等于测评的有效系数乘以Sdy，再乘以该员工的测评标准分数，然后减去岗位胜任力测评成本除以录取比率的商。
下面结合一个实例来应用这个公式。假设已知条件如下所述：
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3 岗位胜任力测评必要性与可行性分析 （1）企业在年薪20000英镑的标准差上招聘新员工，因此Sdy可以按40%-70%的法则计算，最高确认为14000英镑。
（2）企业所使用的测评工具为智能测评量表，有效性为0.45。 （3）所有被录用的员工的平均得分为均值以上的一个Sdy，所以Z=1。显然这里说明企业所招聘的都是好员工。
（4）企业委托咨询公司招聘，平均每个应聘人要花费480英镑的成本。 （5）10个应聘者中有4个被正式录用，因此P=0.40。 假设节约的管理成本为F，那么F=（r×Sdy×Z）-（C/P）
=0.45×14000×1-（480/0.40）
=6300-1200 =5100（英镑）
由以上计算分析可知，经过测评后所招聘的员工，要比随机招聘的员工多值5100英镑，一年中，4个员工总共可以为企业创造20400英镑的价值。如果组织的规模越大，招聘的员工越多，那么组织所获得的利益就会越大。由上述可知，要提高企业的收益，可以通过提高测评的有效性、标准差或者标准分来实现。
方法二：学习曲线
如果员工与工作相适合，降低学习曲线，从而提高生产效率，可以为企业带来收益。如图3-5所示。 成 100% 未经 本 筛选
经筛选、训练 ● A 基线 缩短
● AC1 学期 B AC2 曲线 产量 a 利益
0 1/3 4 2/3 8 3/3 12 图3-5 胜任力模型降低学习曲线4 图3-6 学习时间5
图3-6的基本的假设（以技术或专业员工为例）：未接受正式训练的新进专业员工平均需12个月达到全额（100%）生产力，在进公司第一年的生产力为50%，使用岗位胜任力模型，促使员工尽快达到全额（100%）生产力，或达成
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企业岗位胜任力测评问题研究
更高的生产力。如此可以减少1/3至1/2的学习曲线时间，可达到较佳的平均表现能力。
则缩短学期曲线的“利益”=
+ ??f(x)?g(x)dx??1?g(x)dx?0?aa12其中： 未经筛选的函数为 g（x）
经筛选的函数为 f（x） 经筛选达到全额生产力的时间为a
由上述收益表明，我们使用岗位胜任力测评的目标：第一，减少达到100%生产力（有经验员工的平均生产力
）所需的学习时间。第二，突破目前100%生产力基线：优秀员工的表现水准。这就需要与员工沟通、提供教育或精进工作技术，以便执行公司的策略或想法。提供员工资讯以便制定发展或生涯规划激发他们追求自我的发展。
经过上述两种方法的分析，相对其他方式的用人标准，使用岗位胜任力测评能为企业带来更长期的利益，有利于企业长期经营目标的实现。 3.2.2 优化价值链管理
“价值链”的概念产生于上世纪八十年代，迈克尔·波特（Dr. Michael Porter）在其作“Competitive Advantage”中阐述了最基本的“价值链模型”，将企业的价值链环节分为五项“主要活动”和四项“辅助活动”，通过相互之间的连接与运作，最终产生赢利并获得竞争优势。波特的价值链模型如图3-7所示。
输入物流 Inbound Logistics 生产制作 Operations 输出物流 Outbound Logistics 市场营销 Marketing &Sales 服务 Service 企业基础设施Firm Infrastructure 人力资源管理Human Resource Management 科技发展Technology Development 供应管理Procurement 图3-7 波特的价值链模型6
人力资源管理作为整个企业价值链的辅助活动，要求人力资源工作者更加
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3 岗位胜任力测评必要性与可行性分析 擅长于整合价值链上的各个环节，在了解价值链上的每个环节的同时，还要了解最关键的价值创造点，能够将对业务的了解转化成对战略的贡献，实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。整合不同的环节，以获得比简单叠加环节更高的价值，这才是很多人力资源工作者需要思考的“1+1>2”的问题。 从人力资源内部角度看，人力资源管理的核心也是一种价值链管理，在这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”； 第二个环节是“价值评价”； 第三个环节是“价值分配”。岗位胜任力测评与人力资源管理内部价值链的关系如图3-8所示。
价 值 创 造 价 值 评 价 价 值 分 配 招聘、培训、绩效考核、薪酬分配、职业生涯等 岗 位 胜 任 力 测 评 图3-8 人力资源内部价值链
“价值创造” 强调的是创造要素的吸纳与开发，即企业的选人问题。它要求
人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。所以基于岗位胜任力的人员选任机制依据的是该工作岗位的优异表现绩效,以及能取得此优异表现绩效的人所具备的胜任特征和行为，同时还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘与选拔，使人力资源管理趋于完善，进而优化企业整个价值链。
“价值评价” 强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价，职业能力评价及关键指标考核。岗位胜任力可以评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”，建立企业内部各种职务的胜任力模型。不同素质要求也就形成了不同职务的胜任力模型。在这个基础上，可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性
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企业岗位胜任力测评问题研究
特质。同时，使用岗位胜任力测评还可以评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量
价值评价还包括关键业绩指标考核。它指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。
“价值分配” 内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。基于岗位胜任力的薪酬管理系统，主要是根据员工所表现出来的胜任水平来确定员工的薪酬水平，实际上为企业关注员工未来发展与潜在价值提供了最终的落脚点，从而使员工与各级管理才能够为不断提高现有知识与技能水平，持续发挥自身优势与潜能而努力，也使整个基于胜任力的人力资源管理系统对企业的运营实践产生价值真下落到实处，这样就能极大地鼓励员工去提高自身的胜任水平。此外，建立基于岗位胜任力的薪酬管理系统，能够帮助企业吸纳、保留更多具有高素质、高潜质的人才，增加了企业的核心竞争力。
人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，基于岗位胜任力测评可以更好地完善企业人力资源管理的各方面，而这些又进一步支持了人力资源价值链，使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益，创造了整合的价值，有利于实现1+1>2的价值主张。 3.2.3 有利于实现员工的动态化管理
系统理论强调的动态性和整体性，要求构成系统的每一部分在统一的系统目标指引下有机整合，在整体互动中生存和发展。在动态的竞争环境中，通过对员工实现动态的管理，有助于企业的长期发展。员工动态管理是指企业在既
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应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，是否具备这一职务的任职资格。
3 岗位胜任力测评必要性与可行性分析 定发展战略、愿景和战略目标前提下，围绕人员流动的影响因素与环境的变化以及自身的资源与能力的提升，所进行的员工招聘、员工评估、员工调整和制定新规划等方面的活动；同时运用动态评估与调整的方式对原有的员工进行动态管理。
基于岗位胜任力的员工动态管理的基本思路是：根据企业的战略目标，文化、业务策略特点和员工成长的内在发展规律，提炼出同类业务人员的技能特征和成功行为特征，形成该类业务人员资格标准和行为标准，并以此标准来规范与培训业务人员，提高其技能，改进其业务行为，以提升员工个人工作业绩，实现企业目标。其基本结构模型如图3-9所示。
战略目标 业务策略 专业人才 企业业绩 人员技能 行为职个人绩效 岗 位 胜 任 力 图3-9 基于胜任力的动态管理基本思路
实行灵活的动态管理，使整个人力资源管理体系更加科学、完整。这种动态管理被划分为4类：员工技能评价管理、行为评价管理、改进培训动态管理、业绩动态管理。技能评价管理主要以员工所具备的技能是否符合所在岗位的要求，行为评价是对员工的工作行为是否符合胜任模型的要求，改进培训管理是针对员工在进行岗位胜任力测评之后，制定相应的培训计划，业绩动态管理则主要是对员工的工作结果进行的评定。通过定期的资格等级评估和职业行业能力评价，使员工的胜任能力不断地由较低的能力水平向较高的能力水平提升，业务行为从不职业到职业的转变，因而员工承担责任越来越大，职业化水平越来越高，业绩不断地得到提升。有助于实现人力资源管理的连续性、循环性发展，提高企业的核心竞争力。如图3-10所示。
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企业岗位胜任力测评问题研究
更大责任 更职业化 更高业绩 业绩提升 改进培训 技能评价 行为评价 胜任水平提高 工作业绩提业绩提升 改进培训 技能评价 行为评价 升 图3-10 基于岗位胜任力的动态化过程7
基于岗位胜任力的动态管理最重要的特征是员工业务行为的规范化，它不仅要了解员工做了什么，做得怎么样，而且要了解员工是如何做的。它强调的是过程，即你是如何达到目标的，结果不再是评价员工能力的唯一衡量标准。同时，在动态的竞争环境中，企业将实行战略性人力资源管理，人力资源部的工作范围不再局限于招聘、培训等工作内容，而是被整合到企业的战略、运营等流程中去，并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的战略管理能力获得提升。而实行岗位胜任力测评支持人力资源管理的各项工作，无疑成为企业人力资源管理发展的加速器。
本章注释：
12
龙燕梅、唐忠明：《中国企业人才测评现状调查》，《人才评估》，2004.2，P30
[美]LYLE M.SPENCER，Jr.，PhD、SIGE M.SPENCER，魏梅金译：《才能评鉴法》，汕头大学出版社，2003.8.P21 3
[英]Mark Cook，(中)肖鸣政：《人员素质测评》，高等教育出版社，2003.6，P29 4
[美]平狄克、鲁宾费尔德著，张军、罗汉、尹翔硕、谢识子译：《微观经济学》，中国人民大学出版社，2000.9，P200 5
[美]LYLE M.SPENCER，Jr.，PhD、SIGE M.SPENCER，魏梅金译：《才能评鉴法》，汕头大学出版社，2003.8，P350 6
[美]迈克尔·波特，陈小悦译：《竞争优势》，华夏出版社，1997.1 7
张建国、窦世宏、彭青峰著：《职业化进程设计》，北京工业大学出版社，2003.1，P25。
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