哈尔滨理工大学高等教育自学考试毕业（设计）论文
极小批量。此时，选择批量为1是最经济的。
2.1.3JIT的基本思想
JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到成本的降低，简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道 工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。
JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。
JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。
JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品。消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。
JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。
2.2精益生产的含义
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
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精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
2.2.1JIT与精益生产的关系
从总体上说，精益生产和JIT属于一个内容，只不过从不同的性质表达同一件事情。主要内容都是丰田汽车公司对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力丰田的这种生产方式被称为TPS（toyota Production System），TPS中精练的管理方式被美国管理学界提炼为一种管理模式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业为例，经理论化后总结出来的，叫做精益生产，精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。精益最著名的是把重点放在减少七种浪费，借此提升整体顾客价值。
精益生产中最核心的内容是供应链管理中的JIT，即小批量多品种生产需求下，拉动式及时供货和拉动式市场供应的生产管理模式。 丰田的管理模式之所以有名，是因为市场竞争的激烈，是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。
2.3瓶颈的含义
举一个例子：一个木桶，能装多少的水是取决于最短的那个木板，其他的板再长，也没有用，那么我们就可以说短的木板就是这个桶的瓶颈。 通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”，流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其他环节生产能力的发挥。
所谓“瓶颈”，是指制约生产系统产出的关键生产资源。生产资源由生产能力的主要特征决定，可以是机器，也可以是人力资源或生产场地等。因此生产系统中的瓶颈，有可能是制约系统产量的某种机器或具有高技能的专门操作者，也可能是掌握某种知识与能力的管理
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人员或技术人员。瓶颈资源的能力小于对它的需求，瓶颈是限制系统输的约束，当物流或服务流经过瓶颈位置时，若安排不当常常会出现停顿。大多数的企业一般都存在瓶颈的问题。如果企业没有瓶颈，就意味着存在多余的能力，企业很可能在运营上做一些调整，以降低成本。如减少生产批量或减少能力，其结果又会促使瓶颈产生。所以，生产系统是一个动态的系统，瓶颈与非瓶颈在一定的条件下会互相转换。
2.3.1JIT与瓶颈的关系
汽车产品的个性化会造成零部件型号的多样化，给下游供应商的生产组织、准时化供货带来困难。如：发动机厂接到汽车厂订单需求信息，再将发动机的零部件需求信息传至下游供应商，零部件供应商从原料加工成零部件向发动机厂供货，发动机厂收到零部件后再组装成发动机，最后向汽车厂供货，整个过程涉及环节多，相互牵制，供货前置期较长，再加上在这个前置时间内，需求时刻变动。最终制约了发动机厂JIT供货。要克服瓶颈。
第3章 我国企业在运用JIT时存在的问题及产生
问题的原因
3.1人员问题
随着国际金融危机和人民币的升值等方面的影响，企业员工流动率大幅的加大，直接造成企业在培训及管理上的浪费，同时也影响生产流程的缓慢，出现瓶颈，堆积，导致生产力的降低、效率的降低及成本的浪费。
3.1.1企业领导对JIT生产系统缺乏认知
许多的企业管理者认为JIT的目标是消除一切浪费，实现“零存货”，因此在实施JIT时采用了十分刺激的做法，使企业的库存绝对为零。这样做的后果使企业陷入巨大的风险之中，一旦企业某一生产环节出现问题，将会使整个系统受阻。JIT是一种新的思维方式，它之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理理念提出了挑战，使得生产管理的观念发生了一场革命，它涉及生产管理系统重新设计，各功能的重新组合与挑整，车间布局和作业划分的变更，管理人员和操作人员的思想更新等问题是一项全局性的工作。实施过程中企业领导班子往往认识不统一、决心不大、信心不足。
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3.1.2企业员工对JIT的工序操作不熟练
在实施JIT的有些企业中，单位很少对员工系统的培训。职工对JIT这一先进的管理方法不了解，所以只是机械地被动地去做，缺乏应该具有的主动性。实际上，JIT生产方式的成功实施很大程度上依赖于职工的积极努力。如果职工不参与改善生产经营活动中去，生产中的问题就得不到暴露和解决，JIT就难以推行。
JIT生产系统是一种重复生产系统，其中物料和产品的加工和移动仅在需要的时候才发生。在该系统中，产品移动、加工和供方的交货都严格准时进行，以致在生产过程中的每一阶段都是恰好在当时生产任务完成时，下一个生产任务刚好到达。JIT追求使零部件和物料准时流过整个生产系统，准时供给下道工序和准时加工，其结果是系统中没有等待加工的闲置物料，也没有等待加工的空闲工人和设备。要想达到这样的目的，那么就要对员工进行系统的培训。
3.2供应商供应物料不顺畅
要做到物料的即时到位,首先是所有原材料之供应商,供应商也要做好JIT和QIP(品质整合专案),不然怎么给我们提供原材料呢!还有,供应商要越近越好.而我国企业现状好像还存在此类的问题。
3.2.1供应商与需求方的信息沟通不及时
选择恰当的供应商是JIT管理的一个重要工作。因为供应商供料的顺利，品质的稳定、数量的符合、交期的准确，互相间的配合顺利，对中心工厂的物料管理及产销顺畅影响很大。JIT下的供应商管理与传统的供应商管理相比较，在JIT管理环境下，不再将降低采购成本作为唯一的目标，而是致力于建立一种新型的供应商管理关系，强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商相互的行为，在满足采购方对质量、成本、交货期等目标的有效控制下，实现采购方与供应商的双赢，建立长期、稳定、开放和合作的关系。按照JIT采购流程，供应商收到订单后按时产出确切数量和质量的零部件，迅速提供反馈并参与解决问题，包装物料并递交给承运人。
如果供应商与需求方的信息沟通不及时，会给生产带来具大影响，从而影响整个流程，使供应链断掉。
3.2.2供应商运输途中存在问题
生产单位要选择合理的供应商，供应商与生产单位之间的距离太远，会给运输带来不便。JIT实际对供应商要求非常高，也就是说你什么时候
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要材料和零件，他们都必须马上供应。可靠送货是实施JIT采购的前提条件。一些不可预料的因素，如恶劣的气候条件、交通堵塞、运输工具故障等，都可能引起送货延迟。
3.3传统生产方式对JIT的影响
我国传统的生产管理模式，是在50年代学习前苏联的基础上创立发展起来的，并且至今没有实质性的变化，与美、日等发达国家的先进生产管理模式相比，我国的生产管理观念、生产方式、管理方式是落后的。加上我国工业基础（设备、资金、工艺、专业化生产、产业结构等）薄弱，导致我国工业企业与美、日相比存在着极大的差距。然而，我国企业界现在的生产及管理观念、生产管理模式并非我国所独有。只是我国企业还没有完全建立少品种、大批量生产方式之前，该种生产方式就己被美、日制造业所放弃，代之而来的是“多品种、小批量’，的生产方式。也就是说，我国的制造业还没有走上或者还没有走完“少品种、大批量”生产方式，已经面临着“多品种、小批量”生产方式的挑战，在有些企业运用JIT时，会存在传统生产方式，这就影响JIT的应用，要想达到JIT的目标就要彻底的消除传统生产方式。
第4章 解决JIT在我国企业管理中存在的问题
4.1加强企业人员的教育和培训
企业培训是一个系统工程，一般可分为培训需求的分析、培训计划的制定、培训容的安排、培训的组织实施和培训效果的评估等环节，目前中小企业还没有建立完善的企业培训体系，员工培训缺乏系统的规划，培训的临时性和随性机较强。因此，中小企业应加强人力资源部相关人员的培训，提高人力资源部门管理人员的能力与与水平，制定适应企业特点的员工培训体系。
企业高层对培训的态度直接决定了培训的成效，企业领导人必须转变观念，树立全新的人力资源观念：企业培训不应该是少数人的福利或奖励，而应是一个从领导到普通员工的全员培训；每次培训身体力行，带头参加，提高员工参与的积极性；不断加大员工培训的力度、频率，使员工培训工作经常化、制度化。中小企业必须从高层领导做起，给与员工培训以充足的重视和恰当的培训投资。
企业文化对于企业来说，已经不仅仅是对外宣扬和沟通的工具，不仅仅局限于一句口号或座右铭，它更是企业加强自身发展的有利工具。一个良好的企业文化能有效地激励员工为企业做出自己的贡献，激发员工的创新力，为企业培训提供良好的培训氛围，还能增加企业的凝聚力和向心力。
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