哈尔滨理工大学高等教育自学考试毕业（设计）论文
加强企业文化建设的途径有很多，中小企业可以借鉴一些大型企业的方式，结合自身的特点，选择一些成本低，收益大的方式。
现场培训也成为“即时培训”，具体说，就是抓住实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映的问题或模式，来统一人员的操作、技能和观念，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，成果加以提炼后，在企业内部的报刊或宣传栏上公开发表，讨论，形成共识，员工能从案例中学会分析问题，解决问题的思路及观念，提高自身技能。
目前培训方式正朝着多样化，个性化的方式发展，中小企业的培训方式也应紧跟时代的潮流，倾听企业员工的心声，选择形式新颖的培训。例如，可以采用E-learning的培训模式，这种模式不仅可以让员工得到适用的培训，接收最新的理念，还可以节省培训时间，减少培训的各方面投入。在资金较为宽裕，员工中年轻人居于多数的中小企业中，还可以选择职业模拟，户外体验学习等挑战性较高，能有效提高员工实际能力和个人素质以及培养团队精神的培训。
企业培训应分层次进行，合理安排培训内容：提高企业人力资源管理水平，通过有效的员工企业对基层员工的培训可采用“零培训层”模式，即在组织培训时，从培训计划的制定和培训的教学等一系列活动都由员工承担，在制定培训计划时，由第一线的员工提出应当培训的内容和培训的方式，在培训的教学过程中，由业绩优秀的老员工担当培训讲师，传授工作经验和技能。“零培训层”模式有以下优点：第一，由第一线的员工制定培训计划和教学内容方式，可以使培训的内容更切合实际；第二，由业绩优秀的员工担任培训讲师，不仅能够节省中小企业的培训成本，而且还能对员工产生激励的作用。管理层培训可采用内训和外训结合的方式进行。管理层的内训，主要以案例分析讨论为主，在开展培训时要结合企业经营中出现的案例进行深入剖析，发现主要问题并及时解决。管理层的外训可以外包给专业的培训机构，如各种MBA、EMBA课程，出国考察，大中专院校进修等，但这种方式的培训费用较高。根据中小企业较高的人员流动率和培训资金有限的现状，这部分培训的投资可采取AA制的付费方式，即由企业和参加培训的个人按比例承担培训的费用，目前许多企业都采取了这种制度，它的优点在于既保障了管理层员工提高自身素质的要求，又为企业节省了部分培训投入，达到了企业和员工的双赢。培训的评估对培训过程十分重要，起到信息反馈的作用，它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项日的看法。为了做好培训评估，培训部门可以通过四项标准掌握培训信息:一是学员反映，即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准，即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实用性，所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。
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三是行为标准，即培训后的行为变化，主要指工作中的行为、工作绩效。四是成果，即培训产生的影响，包括员工满意度是否提高、产品销量是否上升及利润是否增加等。这四项标准从小同的力一面提供培训信息。在员工培训的实际评估时，应将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检查培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训是否符合企收的实际需要。
人员培训，提高员工综合素质、提高员工的人力资本存量，营造良好的组织氛围，使其能更好地适应外部环境的变化，进一步提高企业的竞争能力。
4.2与供应商建立长期的合作关系
供应商和企业之间互利的伙伴关系，意味着双方充满了一种紧密合作、主动交流、相互信赖的和谐气氛，共同承担长期协作的义务。在这种关系的基础上，发展共同的目标，分享共同的利益。企业可以选择少数几个最佳供应商作为工作对象，抓住一切机会加强与他们之间的业务关系。
由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响到企业长期经济利益，因此，对供应商的要求就比较高。在选择供应商时，需要对供应商按照一定标准进行综合评价，这些标准应包括产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、价格与批量的均衡、地理位置等，而不象传统采购那样主要依靠价格标准。在大多数情况下，其它标准较好的供应商，其价格可能也是较低的，即使不是这样，双方建立起互利互惠的合作关系后，企业可以帮助供应商找出降低成本的方法，从而使价格降低。更进一步，当双方建立了良好的合作关系后，很多工作可以简化以至消除，如订货、修改订货、点数统计、品质检验等，从而减少浪费，降低成本。
建立战略合作是JIT采购的最终目标，JIT采购要求目标供应商和生产企业之间进行有效的信息交换。只有可靠而快速的信息交换才能保证按时、按量供应所需的生产物料,建立统一的电子采购平台,把采购平台与生产企业内的管理信息系统有机融合,可以使采购活动从需用计划编制到采购点的分解,从多源供应商的招标采购到单源供应商的合作采购,从固定的物料采购到灵活的特殊物料采购,从总公司到采购活动的各部门统一到采购平台中,对生产企业的采购活动流程、信息、供应商等方面进行统一管理,既加速了信息的流动,提升作业效率和反应速度,保证物料采购的及时性,又可实施采购过程的控制,保证采购活动正常有序进行。通过与目标供应商建立长期战略合作关系,尽可能将物料的保管、仓储、运输等环节转移到目标供应商,减少生产企业的资金占用。
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4.2.1双方建立信息系统
JIT采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。只有供需双方进行可靠而快速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时按量供应。同时，充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。所以实施JIT采购，就要求供应商和制造商之间进行有效的信息交流。加快企业信息系统建设。最大限度地将销售信息、库存信息、生产信息、客户信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，做到信息共享，增大信息透明度，同时，在此基础上，要求各方在一起发现问题，分析问题、解决问题。
4.2.2双方的厂房距离缩短
. 即时配送强调无库存经营，从环境角度看，JIT配送适合于近距离企业间的输送。如果供应商与生产商之间距离较远，要实施JIT就必须大量利用公路网，使货运从铁路转到公路。
4.3正确树立JIT生产观念
企业必须转变观念，与供应链各方建立相互信任、相互合作、相互协调的战略伙伴关系。一是要积极寻找和发展战略合作伙伴；二是在合作伙伴之间建立分工协作、相互信任的关系。合作的目标定位于削减库存，同时避免缺货现象的发生，做到适时、适量、适质、适地、适价的提供所需物品。
JIT的基本理论思想是符合现代质量管理基本理论思想的，彻底杜绝浪费以提高生存率正是全面质量管理要求达到的高质量的目标。可以说，JIT必须以全面质量管理基本思想为指导，没有全面质量管理的基本理论指导就不可能创造出真正的JIT生产方式，反之，只有全面质量管理的基本理论指导，而不追求利润，那么企业就会失去发展的动力，没有发展动力的企业不可能适应市场瞬息万变的需求变化，也就无法实现企业的创新与发展，最终就会被市场经济所淘汰。也就是说，先进的生产管理理论必须与先进的质量管理理论相结合，只有两者密切结合，才能体现出相互的价值，共同提升企业的综合竞争力。
第5章剖析一汽大众是如何运用JIT
5.1一汽大众的零部件采用什么形式送货
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一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升至94150辆，市场兑现率已高达95％ -97％。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完整的物流控制系统。一个占地9万多平方米、可同时生产三种不同品牌的亚洲最大的整车车间，它的仓库也一定非常壮观把？可这里没有仓库，只有入口。主要采用电子看板送货。
5.2主要采用三种形式
5.2.1电子看板
电子看板即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。在生产运用中存在有多种形式的电子看板： 用于及时反馈生产活动的信息，产线电子看板； 用于及时反馈物料状态的信息，物料电子看板； 用于及时反馈现场机器生产状态的信息，机台状况电子看板； 用于及时反馈现场人员生产状态的信息，人员状况电子看板 ； 用于及时反馈现场所有状态及工位品质状况的信息，流程及品 质控制看板。
它是日本丰田公司发明的一种管理工具，是基于JIT的一种管理手段，JIT方式是以降低成本为基本目的，围绕“零库存”在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式，看板则犹如巧妙连接各道工序的神经，在生产制程中发挥着重要作用。
5.2.2准时化
按订单生产方式。企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。这与传统意义上的为“库存”而生产，生产出来产品进入“库存”后再等待订单是根本不同的。JIT配送方式。即企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中，通过物品的在途运输和流通加工，减少库存的方式。企业可以通过采用标准的JIT供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。
5.2.3批量进货
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供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。过去整车车间都是堆放着货物，大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，打车根本开不进来，不仅每天上架、下架、维护、倒运需要大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货物损差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天，订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。公司原先有一个车队专门在各个车间送货，现在车队已经解散了。
5.3一汽大众的零库存问题
大量库存会给制造业带来的种种弊端。在一汽 – 大众公司流行着这样一句话:在制品是万恶之源。这形象地形容了库存带来的种种弊端。但是,一汽 — 大众公司通过有计划的物流操作,消除了这种弊端。在整车车间,生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表,零部件的种类及装配顺序一目了然,计划部门按顺序通过电脑网络向各供货厂下计划,供货厂按照顺序生产、装货、生产线上的工人按顺序组装,一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就是这样使原本复杂的生产变一汽 —大众汽车有限公司拥有亚洲最大的整车车库,占地9万多平方米,可同时生产三种不同品牌的轿车。但是这样大规模的整车车库,却没有配套的仓库。也就是说公司零部件居然基于处于“零库存”状态。在上千平方米的房间内只是零星地摆着几箱汽车玻璃和小零件,只有四五个工作人员在用电动叉车往整车车间送零件。在车间入口处,当一车零部件运到时,马上有工作人员开着叉车卸货。几分钟后,这车零部件就被运到车间相应地方。同时还有一名工作人员在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码 ，他正在把订货单发往供货厂。一切都是这么有条不紊,没有一丝混乱和拥挤的感觉。
5.3.1打造“傻子工程”
随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。1997年，\物流\的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。1998年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。如今，这不仅用了不足300万元人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验。在整车车间，可以看到生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装椟顺序一目了然。计划部门按装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货、生产线上的工人按顺
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