特推出了生产T型车的大量生产方式，使得美国甚至全世界制造业的生产效率大大提高，因此大量生产方式逐渐取代了手工生产方式，被称为世界上第一次生产方式革命。
然而，第二次世界大战以后，社会逐渐进入了市场需求多样化的新阶段，要求工业生产朝多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点日渐显露，大批量生产不能灵活适应市场变化多样性，靠增加批量、降低成本的方法不再使企业真正获益，企业必须寻求多品种、小批量的生产方式。精益生产方式突破了大量生产方式主张的“批量小、效率地、成本高”的逻辑，兼容了手工生产方式变革的方向，它取代了大量生产方式，被称为第二次工业革命。三种生产方式的特点对比表所示。
表1 三种生产方式特点对比 手工生产方式 产品特点 库存水平 制造成本 产品质量 加工工艺 工作内容 权责分配 技能要求
第二章 第三方物流企业概述
完全按顾客要求 高 高 低 通用、灵活、便宜 粗略、丰富多彩 分散 高技能 大量生产方式 标准化产品单一 高 低 高 专用、高效、昂贵 细致、简单 重复 集中 低技能 精益生产方式 品种规格多样化系列 低 更低 更高 高柔性 、高效率 细致、多技能、丰富 分散 多技能 第一节 第三方物流企业概念
第三方物流就是通过物流企业为供应方和需求方提供物料运输、仓库存储、产品配送等各项物流服务。第三方物流是介于制造企业和供应商之间的，也可以是供应商与销售商之间的，简单说它是供应方和需求方之间的连接纽带，是实现供应链管理，加快货物供应的好方法。第三方物流是流通的中间环节，提供的是一种整体化的物流服务。
第二节 第三方物流的作用 （1）发挥企业管理优势。第三方物流最大的好处是使企业能够讲精力集中用于企业的内部管理与运营上。由于人力、物力、财力各方面资源的限制将不擅长的或条件不足的那些物流管理部分转移至第三方流。
（2）降低企业的生产成本。人们平常所说的生产成本主要指的是原料的成本、劳动力成本和制造费用成本只要其中的任何一个要素费用降低，都会导致生产成本的降低。企业如果将采购原料的工作交给专门物配送中心即第三方物流管理的话，配送中心就可以根据客户的需要进行合理的选择，集中配送和发运，实现联合运输，这样原料采购的运输费用必然会低于单独给客户的专门运输费用，从而企业的生产成本也就降低了。
（3）提高服务质量。第三方物流使得企业降低成本，能集中精力放于内部事情管理上，也有充足时间和经费来提高企业的服务质量。 （4）适应市场需求的变化。精益生产企业也必须采取不同的手段来应对不断变化的局面，来适应市场的整体环境，所以企业在物流管理方面必须要具有一定的灵活性与应变能力。
第三章 精益生产理念在第三方物流中应用
第一节 第三方物流企业的精益方法
就仓储配送和配送管理的精益化而言，通过对精益生产的理解和借鉴，在不同的阶段会用到以下几种常用的方法，能够有效地提高效率，减少流程中的浪费，并提高客户的满意度。 (一)发现真正的价值所在 于任何一个企业而言，实际的工作价值都是由最终的客户决定的。而作为第三方物流业的管理者，如果不能把握客户的真实需要，即真正的价值所在，那么一切的服务都是空谈，往往不能提供客户真正需要的服务。而提供客户不需要的服务，本身就是最大的浪费，就更谈不上精益生产了。发现价值的唯一方法，只能是通过与客户(直接或间接客户)的沟通来实现。通过各种方式了解客户真正需要的服务所涵盖的内容，并找出客户不需要的地方，从而避免浪费的行为。另一方面，对于某一业务单元而言，也可以制作规范化的客户需求问卷，从而有针对性的了解客户的实际需求。调查问卷的方式和方法多种多样，可以用问卷的方式，也可以用客户内部专家讨论的方式，以及第三方调研等，但究其最终目的，仍旧是对客户价值的探究。使用何种方法，应当基于企业实际情况，以及相关项目的规模来选择。
(二)绘制价值流图和鱼骨图，尝试消除所有可以避免的浪费 在精益生产的过程中，绘制价值流图是必不可少的一个环节，一方面通过绘制价值流图的过程，企业可以对自身的现状有一个直观的印象；另一方面，价值流图可以显而易见的发现流程中存在的浪费，从而为后续的精益化过程带来依据。价值流图可以说是精益生产最常用的模型，一般包含各个流程节点名称、流程平均操作时间、单位时间可完成的操作量等信息，还应当确认各个流程间的等待时间或者产生的浪费，并分析造成等待和浪费的原因。当然，也可以通过绘制鱼骨图来理清流程中遇到的问题，甚至直接绘制操作流程，也可以直观的看出流程的各个节点之间的关系，以及流动的特征。
(三)根据项目需要改变原有的组织结构
通常第三方物流的人员结构会将管理层、业务人员和操作人员分开，以各自的职能分工，并且通过连续不断的沟通来保证整个流程的顺畅。但问题是，固有的组织结构存在造成浪费的节点，而要解决这些问题，精益思想给出了一个简单易行的方法，即调整组织结构。一般是通过将流程中所有的相关人员，集中起来就组成项目团队，对业务流程和操作节点进行细致的讨论，从而使流程中的每个员工都知道需要在何时；用什么方法；以及如何准确的完成操作。不仅如此，还需要将整个业务流程的全过程，转化为一种可视化的环境，让每一个工序的员工都能了解到客户的产品现在处在何种状态之下。这样的做法可能需要调整办公室的位置，制作车间的看板以及可以移动的标签，甚至需要调整和搬运货架的位置，但其实际效果也是显而易见的，各单元之间的沟通变得万方数据非常顺畅，交接脱节的问题解决了．等待的时间也就因此减少了。
(四)再造操作泷程．使整个企业活动以滩动的方式运作
通过改变组织结构。我们主要解决了沟通障碍这个造成浪费的问题。那么。如何使整个流程以流动的方式运作起来呢?前面我们已经绘制了仓储分拣和配送管理的价值流图，那么，接下来就需要对其进行分析，并以此为基础再造整个的操作流程。需要说明的是，对于仓储和配送而言，往往客户的需求是不稳定的．而项目团队的相关人员也不可能只为一个客户服务。这就需要第三方物流企业根据不同客户的特点．组成不同规模的项目团队和不同作业环境。在得到客户指令后迅速的组合起来．以满足客户的需求．这里常用的概念是并行工程。即针对不同类型的客户。采用不同的操作流程和操作环境(货架摆放和堆存要求、是否需要单独的打包设备等)。使仓储及配送业务流动起来的方式方法如下：
1．将频繁进出库的货物与非常用的货物以一定规律的区域分别存放。
2．将单一项目的货物集中在一个区域中进行。使操作进度可视而且减少货物流转距离。 3．增加“看扳”，通过时间表及可移动的标签说明货物流转情况。 4．以托盘为单位签收货物，并列出总明细。 5．计划和规定进仓车辆的到达时间。
(五)按照实际需求安排工作，以拉动的方法带动操作 拉动的概念最早出现在生产型的企业，其要求只生产客户需要的产品，多余的生产只会造成浪费。这个道理用在仓储分拣和配送管理上一样适用。因此．按照客户对货物的实际需要来安排操作是精益生产的基础要求．第三方物流企业常会遇到这样的问题，有时一天需要进行的分拣和装车工作，需要到深夜才能完成，
而有时却恰恰相反，工人们显得无所事事．这与客户需求的急剧变化有关，而精益思想提倡跨出企业范围，通过与客户的沟通．将精益化的运作方式扩展到上游企业．使客户需求的变化降低到可接受的水平，有助于缓解上述的情况。换一个角度，即使客户需求变化较大，通过流动的生产方式．随着效率的大幅度提高．员工加班的情况也有明显的减少．另外，浮动工作时间也是一个可行的方法。这也符合无需求不生产的原则．工作时间平衡的调整至需要大量时间的工作日．有利于处理因节、商家促销等原因引起的客户需求变化。
第二节 案例介绍
案例分析
文章选择了A 公司这一典型第三方物流企业作为案例分析对象，以A 公司针对B客户的项目案例来说明耩益化生产在仓储分拣和配送管理方面运用的有效性和可行性。在运用精益化的思想管理仓储分拣和配送业务之前，A 公司的仓库和车队管理始终使用较传统的方式。常规的操作由客户服务接到客户委托后，安排进出仓时间告知仓库管理人员，货物进仓时由客户管理人员打印入库单证。交由叉车工及装卸工卸货并入库。仓库的内部根据不同客户划分了区域，指定客户的货物主要根据货物的体积安排摆放位置．而接到客户配送要求后。再由仓库管理人员打印送货单，由叉车工和搬运工根据送货单明细逐次找出对应的货物，并堆放在临时出口，等待运输车辆到达后装车出运。就以往的操作流程来说，主要遇到的问题如下：
1．分工较松散，各个环节的操作人员各自为阵，往往需要反复确认和修正。
2．客户同一批次进仓的货物可能分数次进仓．货物堆放无序，导致分拣困难，对于货物品名较多的客户，往往需要花费较长的时间用子寻找正确的货物．
3．车辆调度难以控制车辆的进出时间，导致暂存区积压．甚至堵塞通道，加班情况较多．
4．车辆等待时间较长．导致外部车队供应商满意度较低，合作意愿不强． 5．仓库死库存较多，流动性较低，利润率不高．
造成上述不理想的原因，主要是A 公司原有的客户结构主要是货物品种较单一的客户(甚至其中不乏有些客户．进出仓的货物均为托盘包装。根本不需要分拣)．而作为较新的项目客户 B 公司的产品，品名繁多且有部分外包供应商同时送仓，在一定程度上提高了分拣的难度和强度。部分货物还涉及拆箱再包装的流程。因此，A 公司借鉴了精益化生产的一些方法，对现有的仓储分拣和配送管理进行了改造。取得了一定得效果。
下面我们就具体的精益化过程进行一些回顾和分析。
A 公司先做出了第一步的尝试，即通过与B公司的物流部们的同事开会沟通，说明操作流程的问愿，井提出了由其供应商直接送货至A公司仓库的方案。可以看出，精益化的过程本身就应当是跨出本企业范围的，但要得到上下游企业的认同．并不是一个简单的过程。企业双方先后就签收标准、检验要求、余货仓储等问题进行磋商，最终达成了共识。并将B公司的一些剩余库存移库至A公司，方才完成了消除万方数据。
接下来,将A公司仓储分拣和配送管理的流程，以便进行后续的分析和流程再造．发现在仓储分拣和操作流程中，大部分的等待是由于各个部门之问的衔接．以及外部供应商的合作原因造成。因此衙要从两个方面来改变，以达到精益化的目的。
（1）．改变现有组织结构的安排，以便整个操作流程做到可视化。并引入看板管理。协调车队供应商，将所有入场车辆的时间进行准确定时及预约进仓管理．避免捧队等待和混乱。
(2)由管理人员．销售人员。客户服务人员和叉车工．搬运工等就W公司项目成立相关业务的项目团队。每月不定时进行两次项目会议，就流程节点中体现的问题进行讨论，并提出优化解决方案，随后执行。
(3)将客户服务接单操作，作为各个部门协同合作的枢纽，在制定入库、出库单的同时。制定对应的分拣．配送时间安排表。
(4)制作各部门操作看板，将计划安捧的当日作业以表格和进度的形式表示，以便每个相关人员了解操作进行到的步骤。必要时调动人力补充作业能力的不足。 A公司通过将精益生产理论应用到第三方物流中后，降低了企业的物流成本，提高了服务质量，获得了顾客的满意。
总结
电子商务的迅速发展推动了物流行业的迅猛发展，第三方物流企业如果想要有更迅猛的发展，必须学习和应用精益的生产理念。不断提高企业的核心竞争力，降低物流成本。我国目前物流发展水平还不是太高，使用精益的生产理念对物流企业的发展是受益匪浅的。
参考文献
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刘树华，鲁建厦 、王家尧《精益生产》 北京 ：机械工业出版社 2009 年 王茂林，刘秉镰．精益物流理论的新发展及实施条件．现代管理科学，2008 沈吉仁，刘鹤等．我国企业建立精益物流系统的思考．物流技术，2006 Richard B Chase ,Nicholas J .Aquilano F Robert Jacobs.