对企业而言，人才的成长是企业不可或缺的部分。而绩效考的最终目的就是促进企业与员工的共同成长。通过在考核过程中不断发现问题、改进问题，不断促进提升，从而达到个人和企业的双赢。
二、常州市东村电子有限公司绩效考核的现状分析
（一）企业背景介绍
常州东村电子有限公司成立于2004年。多年来公司以义隆、飞凌等数家品牌MCU为核心，配备了一支经验丰富，技术过硬的专业团队，成功地开发出一系列电子产品方案，产品涉及到警用大功率LED手电筒驱动， 大功率军、警用法拉电容手电充电和驱动电路，LED应急灯、LED带功放露营灯，多款数码产品移动电源，各种新、奇、电子礼品方案，小家电、仪器仪表控制电路板，已在国内、外获得了一批长期的合作伙伴！ 公司同时在金坛市薛埠罗村建有自己的工厂，拥有SMT贴片机、THT波峰焊炉及COB绑定机等数十台专业设备，可以为客户提供 “全方位一站式服务”。
（二）企业实施绩效考核现状分析
常州东村电子有限公司执行的绩效考核方法是月度考核，它的考核内容由业绩、态度、技能及劳动纪律组成。其中13%的是态度；9.6%的是技能；其余2.1%的是劳动纪律。
绩效内容技能9.6%态度13.0%劳动纪律2.1%业绩技能态度劳动纪律业绩75.3%
图一 绩效考核内容比例图
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三、常州市中小型企业绩效考核问题及原因分析
由于企业从事绩效考核的还不长，企业管理体系还不够完善等原因，不可避免在绩效考核中存在一些问题，从以下案例中加以分析：
常州东村电子有限公司是一家生产和销售电子产品的中小企业。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理王先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。
到了月末，公司生产部经理李先生收到一份绩效考核表要其填写。李先生对绩效考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，李先生便在“工作”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，李先生担心考核结果对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因”一栏，李先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。李先生填好后将考核表交给副总经理潘先生，潘先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且潘先生也不愿得罪人，便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后潘先生再把考核表给人力资源部经理刘女士。 刘女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动”，财务部的应收账款太多，致使资金周转不灵。刘女士也不知道责任究竟在哪里，况且自己个人的权力有限，便没去多加过问。最后，刘女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也未去采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。 常州东村电子有限公司绩效考核主要有以下几点问题。
（一）绩效考核体系设计的非科学性
常州东村电子有限公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。李先生等被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。
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类似于常州东村电子有限公司，大多数的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、没有量化等形式。
第一，中小企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理。没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。
第二，以不相关的标准来对被考核者进行考评。这样极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。
第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
（二）绩效考核角度的单一
常州东村电子有限公司所有人员都采取同一种绩效考核方式，所有职位，不管工作强度、工作难度都是一个评价标准，结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。
（三）考核过程的形式化
这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须经过，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到切实的提高。
（四）考核方法的不适应
绩效考核的方法有很多，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的缺陷，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适于平衡各方利益相关者，准确地选择和组合考证技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。但是，目前大多中企业既无意识、也无能力适当选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
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（五）考核结果无反馈 1．没有考核信息可以反馈
绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但企业由于长期的封闭式的人事管理制度的，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
2．考核者不愿将考核信息反馈给被考核者
考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。常州东村电子有限公司的人力资源部经理刘女士认为她这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档，没有多少反馈。
3．考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者
这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
四、常州市中小型企业绩效考核制度问题的对策分析
（一）制定精确、公平的绩效考核制度体系
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此，在进
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行绩效考核时应强调几点：
首先，正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。
其次，确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。
再次，在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。
最后，把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。
（二）做好工作岗位设计分析
在以上案例中，我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。
（三）确定合理的绩效考核标准
古人云：“没有规矩，难成方圆”。在进行绩效考核时，应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。
第一，要明确绩效考核的标准。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化，只有这样才可以让员工清晰的认识到自己的目标究竟是什么，也会尽可能的提高考核者做出判断的客观性，避免模棱两可的考核结果的出现。
第二，绩效考核标准要具有可衡量性。可以衡量的标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，比如每一天要售出10件产品或每生产1000件产品中合格
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