《组织行为学》习题与案例集 课程负责人：赵欢君
案例：汤姆、迪克和哈利
假如你现在负责一个部门，并有三个下属——汤姆、迪克和哈利。保证这个 部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保持着积极进取的状态。下面是对每 一位下属的简要介绍。
汤姆是那种令人难以理解的雇员。他的缺勤记录比平均水平要高许多。他非 常关心他的家庭（他有一个妻子和三个孩子），而且认为他的家庭应该是他生活的 中心。形容汤姆的最好的描述就是说他是那种嬉皮士阶层的遗留分子，而且他对那 种文化的价值观深信不疑。由此，公司能够提供的东西对他的激励非常小。他认为， 工作仅仅是为他的家庭的基本需要提供财务支持的一种手段而已，除此之外很少有 什么别的意义。总的来说，汤姆对本职工作尽职尽责，但所有试图让他多干点活的 尝试都失败了。汤姆是一个友好而可爱的人，但对公司而言他仅是个够格的员工。 只要他的工作一达到业绩要求的最低标准，他就希望能去“干他自已的事”。
迪克在许多方面与汤姆正好相反。与汤姆一样，他也是一个讨人喜欢的家伙，但与汤姆不同，迪克对公司的规章制度都积极响应和执行，而且对公司有很高的个人忠诚度。迪克的毛病在于他做事的独立性不是特别强。他对那些指派给他的任务完成得非常好，但他的创新精神不足，在自已干活儿时依赖性比较强。他还是一个相当内向的人，在同部门外的人士打交道时显得信心不足。这在某种程度上会对他的业绩带来一些伤害，因为他不能够在短时间里把自己或本部门推销给别的部门或公司的高层管理机构。 相反，哈利是一个非常自信的人。他为金钱而工作，而且会为了更多的
钱而更换工作。他的确为公司努力工作，但也期望公司能回报他。在他目前的岗位 上，他觉得对一周60个小时的工作没有什么不满，如果薪水是这样的话。尽管他也 有一个家，并且在供养他的母亲，但如果他已经多次要求，而他的雇主还不给他提 薪的话，他会毫不犹豫地辞职而去。他确实是自己的驾驶员。哈利的前任直接上司
彼得指出，尽管哈利确实为公司干得很出色，但他的个性实在太强了，对于他的离去他们还是感到欣慰。哈利的前任老板说，哈利似乎总在不断地要求。如果不是为了更多的钱，那么就是为了更好的福利待遇，似乎他从来也不会满足。 思考题：
1、如何激励汤姆？ 2、如何激励迪克？ 3、如何激励哈利？
4、本案例对企业如何做好激励工作有哪些启示？
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预习案例：我该雇佣谁？
托德.科斯坦萨专心致志地审阅办公桌上的两本人事档案。作为公司的信贷
经理，他得考虑找人顶替刚从他那个部门离开公司的两名职员。需要的是一名核查 员和一名账户经理，核查员的工作是核查贷款申请上的信息准确性。想得到信贷额 度的客户需填写申请表，核查员要确保住处的准确性这是个帐目文书工作，大部分 核查员在这个职位上逗留不过两年多。他们大多不是得到提拔便是辞职（他们常以 枯燥乏味为由辞职）。帐户经理则是高得多的职位。一个帐户经理审批大笔信贷， 有时高达每月5万美元。这个职位要求统管所有帐户，确保每个帐户按时支付发票， 对每个帐户在财务上能处理的信贷金额进行调控。这种职位使公司要么大赚要么大 赔，因为帐户经理对帐户评价所做的判断对于信贷部的成功至关重要。欠款帐户或 付款被没收的帐户对公司来说都是直接损失。没有得到经营业务所需的足够贷款的 户头会为争取更大的信贷额度而转向竞争对手。两种情况无论哪一种，都会给公司 造成损失。所以，帐户经理是在给予户头贷款过多或过少之间踩钢丝。
两份卷宗包括了人力资源部对两个职位的推荐候选人的评价结果。两个候选人 似乎都不太令人乐观。卡尔.沃雷尔是检验员职位的最佳人选。但他的考试分数平平， 面试表现不错，仅此而已。切丽尔.卡特勒尔是可能成为帐户经理人选中最好的，但 她的情况也处在边缘。尽管考试成绩尚可接受，但她以往的经验有限，并且面试情 况差。不过她得到前任雇主的非常有利的评价。科斯坦萨真希望有更好的人选供选 择，但是，此二人已代表了各自申请组里最好的水平了。
在最后一次审阅了候选人的证件之后，科斯坦萨决定雇佣沃雷尔为检验员。他 的理由是这个职位对他的部门的成功并不起关键作用，并且这是一个周转率高（补 缺工人比率高）的工作。科斯坦萨的想法是尽管法律顾沃雷尔不是个万无一失的人 选，但他万一失败不至于对公司打击太大。而卡特勒尔的情况则不同。尽管她相关 的资格并不亚于沃雷尔，卡特勒尔在帐户经理职位上的失败的严重后果会大大超过 沃雷尔作为检验员可能遇到的失败。科斯坦萨认为在雇佣一个新的帐户经理这件事 上他一定要有把握才行，而卡特勒尔并不能使他产生胸有成竹的感觉。于是，科斯 坦萨决定这次不选帐务经理任职，而要再进行一次招聘，以找到一个更能胜任的人 选。
科斯坦萨清楚等待他的是什么。人力资源部会想知道他为什么决定雇佣那位男 性而不雇佣这位女性。这个问题将受到特别关注，因为卡特勒尔的有关资历并不亚 于沃雷尔的资历。科斯坦萨对于人们会对他的决定作何反应感到担忧。他似乎将好 处给了这位男性而非那位女性。科斯坦萨把这个问题看作是两种不同工作的问题， 而不是男女性别的问题。但是，科斯坦萨干得长了，知道并非每个人都会以他的眼 光去看待事物。
预习案例说明了认知在组织行为中的重要性。托德.科斯坦萨为别人如何看待他的决定与行为以及会对他的决定的原因作出何种解释而担心是有道理的。托德知道没有两个人会以完全同样的方法去看待问题。此外，人们的行为是以将要发生的事实，而不是以现存的事实为基础的。从非常真实的意义上来说，人们生活在他们自己的认识世界里。因此，认清雇员与管理者的认知世界的差别、认清组织的现实状况对理解组织行为是很重要的。
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质量管理：重新设定态度
重新设定一词目前在高级管理人员、商学院教授和与提高组织内容相关的顾问中间很流行。重新设定指为在服务和生产质量、减少操作时间或降低成本方面取得真正收益所采取的激进的过程设计。重新设定并非“修补”组织内的破旧事物，而是意味着重新开始，从起跑线开始。重新设定是从将来开始的——我们想将事业做成什么样？——然后再逐步往回设定。真正的组织重新设定不受现存的工作方法、部门结构、有效劳动力的束缚，一切均服从审查与变化。
但仅仅从头开始并不能确保成功。重新设定总是困难重重——据某些估计，50%—70%的重新设定项目归于失败。
渐渐地、痛苦地，企业吸取着有关什么行得通什么行不通的经验教训。其中一条经验是雇员的态度在重新设定过程中起着举足轻重的作用。雇员与管理者对于如何完成工作、他们在企业中的作用，以及他们的那些无效的、甚至是不正确的责任可能有他们自己的态度。这种态度如果不认真对待有可能使重新设定的努力毁于一旦。下表列出了一些传统的工作态度和与之相对应的重新设定的态度。后者可能与重新设定的组织一致，并可能是成功的保证。一个企业绝不可能“以少胜多”。除非每个雇员都采取支持此项行动的态度。
传统的工作态度与重新设定的工作态度
传统工作态度 重新设定的工作态度
我的老板付我工钱。我的目标是让老 顾客付我们工钱。我的目标是让我们的 板高兴。 顾客高兴。
人只是一架大机器上的一个小齿轮。 这个公司的每个职位都是必不可少的，重 埋头少惹事各上策。 要的。我因创造价值而得到报酬。 假如出了差错，我将难题推到别人身 对于问题我必须负起责任并努力解决问 上，只有黄毛小孩儿才归咎于自身。 题。
率领最大集团的人会获胜。向我报告 我属于团体。无论获胜或失败都是作为 的人越多，我就越了不起。 一个团体。我们若失败，没有任何个人 的集团会获胜。
明天不过跟今天一样。研究过去是成 没人知道明天会带来什么。不断学习是 功的关键。 我成功的关键。
跨文化管理：日本与美国工作态度比较
调查者从美国和日本106个工厂里的8.3万名雇员那里收集数据以找出这两个国家可能存在的生产力差别。调查者估计日本和美国的工人可能持有不同的工作态度。 效忠于公司这一点两个国家的雇员大致相同。但对调查问卷却显露出两组工人在总的工作满意度上的重大判别与人们预料的相反，美国雇员比他们的日本同行所报告的满意度高。下表表示调查得到的平均满意度得分，还有为测量工作满意度提出的其他问
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题。
研究结果还表明，某些组织的实际做法在日本和美国的工厂里对雇员的满意度和献身精神产生了相同的积极作用。例如，加入高素质圈子、公司发起的娱乐活动和公司以外的培训机会对两国的工作态度产生相似的积极作用。
美国与日本雇员工作态度对比
工作满意度问题 日本平均数 美国平均数
总的来说，你对工作有多满意？（0=完全 2.95 2.12 不，4=非常）
如果你的一个好朋友告诉你他对你公司的这 1.52 .91 种工作感兴趣，你会怎么说？（0=提反对意 见，1=考虑一下，2=推荐此工作）
根据你已掌握的情况，如果你得重新决定是 1.61 .84 否接受你现在的工作，你会作何决定？（0= 不再做这个工作，1=再考虑一下，2=再次选 择这个工作）
你的工作在多大程度上符合你最初的期望？ 1.20 .43 （0=不是最初想做的，1=某种程度上，2= 正是我想要的）
预习案例：个人对裁员的不同反应
在连续几个季度销售不如人意并预测到产品需求将进一步下降之后，同盟生产公司最近进行了一次大裁员。让我们来听听同盟生产公司的两位中层管理干部，安娜与大卫，对所看到的雇员行为所表示的困惑吧。我们加入进去时，安娜正在说话。
“今天又是这样。艾米发了脾气，并威胁不干了，这也许是这个星期的第六次了。自从那次裁员后，简直就没法跟她共事。我也知道她的两个最好的朋友被裁减了，但是仍然……”“我知道你的意思，”大卫答道。“泰里这阵儿也这样。鸡毛蒜皮的事都会引发他的脾气。真叫人弄不懂。他无法跟部里的其他人相处了。原以为减员之后大家会为担心丢掉工作而加倍努力呢。”
“是啊，有些人正是这样，”安娜说。“比如说，凯特的生产力近来直线上升。她可真成了组里的好手——她很清楚我们都要以较少的资源干更多的工作。她成了一位真正有明星。”大卫不置可否地“嗯”了一声，“我这儿作出积极反应的人可不太多，尽管我猜有少数几个也是如此。我这儿也有一些裁员引起的怪反应。你记得莱利吧——我想你在公司野餐时见过她，是吧？”“是的”，安娜说，“见过”。“不管怎样，”大卫继续说，“裁员以来，莱利落落寡欢。我跟她谈过，她说这么多人都被裁减而她却留了下来，她为此而感到内疚。这似乎使她失去了曾经从工作中得到的乐趣。不可思议！”
“噢，还有一件事，”安娜说。“这个挑战产生的多种反应使我思索，我对人究竟了解多少。我们毕竟是在同一条船上，处境一样，为什么会有这么大的行为差异？有时候人类行为真是个谜。”
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管理实践：美国最厉害的老板
《财富》杂志由于选择美国“最厉害的”首席执行官而获得一种令人起疑的荣誉。如何列出这个名单？据《财富》杂志的布赖恩*杜梅因说，仅仅做一个裁减了成百上千个雇员的铁腕成本削减人是不够的。列出《财富》的厉害老板名单需要某种个性——一种跟“心理压迫”有关的个性。心理压迫定义为：“一种特具虐待性的处事方式，或者说是一种能使下属抖作一团的恃强凌弱的禀性。”佩勒*马里恩，一位旧金山的心理学家说，谩骂过头、要求过分的老板常常“只顾采取立竿见影的办法而不顾其行为在别人身上产生的后果”。杰拉尔德*克雷恩博士，马萨诸塞州沃尔瑟姆的列文逊研究所的所长认为，这些老板具有极端刻板的个性：“他们的期望如此之高并如此强硬，简直不可能让他们感到满意。这种滥用权威的老板总是因为不能实现自己的理想而跟自己跟别人过不去。”斯坦利*福斯特*里德将精神上滥发淫威的老板称为“中毒的经理”，并指出其最令人讨厌的行为（对下属和身边其他工作人员）是经常： （1）侵犯他人隐私， （2）心怀叵测， （3）变化无常， （4）不讲礼貌， （5）约会、开会迟到， （6）控制狂，
（7）竞争意识极强， （8）对别人的想法反感， （9）贪天之功为已功， （10）出错赖别人。
下表列出了《财富》搜寻美国最厉害老板的“获胜者”名单，这是从商务教授、高级管理人员、金融分析家和管理人员公司里征求提名得来的。《财富》进行了500多次的后续访谈，以检验这些领头人是否合格。杜梅因将表中的7位总经理描述为“美国商界最为压制个人、恶语中伤、逼人催命、伤人自尊、尖嘴利舌、热衷虐待的老板。”
《财富》杂志评选出的最厉害老板
首席执行官 《财富》“标签” 同事与其他人的描述
? T.J.Rodgers 炮塔炮手 爱惩罚人。期待你知道所有的答案…... Cypress半导体 用恐吓手段得到他认为正确的东西…... 公司首席执行官 思想游戏大师。
? Steven jobs 狂热的完美主义者 才华横溢、充满魅力，但脾气暴躁、滥 Next电脑公司 用权威……不近人情地追求完美,简直能 首席执行官 把哪怕是最积极的雇员拖垮。
? Linda Wachner 急躁皇后 精明能干而急躁……奖励雇员但要求绝 Warnaco公司 对忠诚……高声尖叫,甚至破口大骂。 首席执行官
? Harvey和 Robert 两个软硬兼施 扮演软硬兼施的警察，使人心慌意乱…... Weinstein Miramax 的警察 过分驱使雇员……刻薄的日本管理方式 胶片公司朕合主席
? Herbert Haft 背头恶霸 极其难缠的谈判者……无法维系长期关 Dart集团 系……恐吓好斗型……老子怎么说,就得 首席执行官 怎么做。
? John Connors Jekyll博士与 性格分裂的控制狂……慷慨大方颇具吸 Hill假日公司 Hyde先生 引力,但又冷漠、吝啬，工于算计…... 首席执行官 脾气暴躁。
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