三级重点复习资料 结构化面试 非结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官无固定模式、漫谈式、对考官要要求低 求高 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率 灵活自由、问题可因人而异、得到深入的信息 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范缺乏统一的标准，易带来偏差 围受限制 12、面试提问的技巧：①开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） ②封闭式提问（要求明确答复，表示关注或停止） ③清单式提问（优先选择） ④假设式提问（探求态度和观点） ⑤重复式提问（检验信息的准确性） ⑥确认式提问（鼓励交流） ⑦举例式提问（面试的核心技巧）
△ 面试提问时应关注的问题（论述）①尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试
13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 16、情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其设计负责、费时耗资，目前在照片中高层管理人员时使用较多。
17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析
18、应用心理测试法的基本要求：①要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。
19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由4—6人组成，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给分。 20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式
21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。
招聘总成本=直接成本+间接成本 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期
应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造6
录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 三级重点复习资料 间的费用 的总价值/招聘成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数（方法不同，结果相同）、内在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有效性或精确性，预测效度、内容效度、同侧效度。 23、人员配置的原理：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应（不断调整） ⑤弹性冗余 24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工
25、工作地组织的基本内容：①合理装备和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 ③正确组织工作地的供应和服务工作
△ 工作地组织的要求（简答）①有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间；②有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积；③有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故；④为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。
26、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗位最好者）、以双向选择为标准。 27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养
28、5S活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零 ②整顿现场时，不良品为零；③努力降低成本，减少消耗，浪费为零 ④缩短生产时间，交货延期为零；⑤无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 ⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。
29、劳动环境优化包括：①照明与色彩（适当色彩可以调节人的情绪，降低人的疲劳程度）最忌讳蓝色，紫色，红色，橙色，适宜采用黄绿色和蓝绿色。噪声，温度和湿度夏季35度，冬季5度，绿化
△ 工作轮班组织应注意的问题（简答）①应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；②要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度；④适当组织各班工人交叉上班；⑤适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。
30、四班三运转制的优点：①人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； ②缩短了工作时间；③减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活；④增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平⑤有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制
32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。
34、外派劳务工作的基本程序：①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员③外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤劳务人员接受出境培训⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用
35、外派劳务人员的培训：①培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化） ②培训方式
36、聘用外国人提供的有效文件： ①拟聘用的外国人履历证明 ②聘用意向书 ③拟聘用外国人原因的报告 ④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明
⑤拟聘用的外国人健康状况证明 ⑥法律、法规规定的其他文件。
37、外国人入境后的工作：申请就业证（入境后15日，聘用期不能超过5年）、申请居留证（入境后30日）。
第三章 培训与开发
7
三级重点复习资料
1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对比分析）、有利于找出解决问题的方法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识（必要性、紧迫性）。
2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略、组织、员工）、培训需求的对象分析（新员工：任务分析法，在职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析（目前、未来）
3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作（员工背景档案、各部门密切联系、向主管领导反映）、制定培训需求调查计划（行动计划和时间、调查目标、方法、内容）、实施培训需求调查工作（提出动议愿望、、调查申报汇总需求动议、分析培训需求<现状、问题想法>、汇总培训需求意见，确认培训需求）、分析与输出培训需求（对培训需求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析报告）
4、培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖技巧，而个人面谈耗时，集体会谈在要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12人一组，1-2名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者，而且不敢真言）、工作任务分析法（耗时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录表的设计，工作盘点法）、观察法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大范围，但真实性差，问卷设计、分析工作难度大）。
5、调查问卷应注意以下问题：①问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式④多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见
培训需求分析模型：①循环评估模型 ②全面性任务分析模型 ③绩效差距分析模型 ④前瞻性配需需求分析模型 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题：①了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。
△ 制定培训规划的步骤和方法（方案设计）①培训需求 ②工作说明 ③任务分析 ④排序 ⑤陈述目标 ⑥设计测验⑦制定培训策略 ⑧设计培训内容 ⑨实验（目的、结果、方法）
培训规划内容：①培训项目确定 ②培训内容的开发 ③实施过程的设计 ④评估手段的选择 ⑤培训资源的筹备 ⑥培训成本的预算
8、培训前对培训师的基本要求：①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。
培训师的培训与开发：①授课技巧培训 ②教学工具的使用培训 ③教学内容的培训 ④对教师的教学效果进行评估 ⑤教师培训与教学效果评估的意义
9、企业外部培训的实施需做好：①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务③不影响工作，不提倡全脱产学习
10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用。 11、培训效果信息的种类：①培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息④教材选用与编方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息⑦培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息。
12、培训效果评估的指标：①认知成果（笔试） ②技能成果（工作抽样） ③情感成果（结束时收集总结） ④绩效成果（流动率、事故发生率等） ⑤投资回报率（货币收益/培训成本）
13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨 ②以任务或过程为取向的研讨。
15、研讨法的优点：①多向式信息交流 ②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解 ④形式多样，适应性强
16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高 ②对指导教师的要求较高。 17、实践法的常用方式：①工作指导法 ②工作轮换法 ③特别任务法 ④个别指导法
8
三级重点复习资料
18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。 19、工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。
21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。
22、解决问题的7个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。
24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主。 25、科技时代的培训方式：①网上培训 ②虚拟培训
△ 择培训方式的程序（简答P156）①确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方法 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点
27、5W2H原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（where）、何物（which）、如何做（how）、多少费用（how much）。
28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题
29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则：①不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。
30、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分）
培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险
管理制度。
评估是培训发展循环的中心环节
31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。
32、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理的首要制度。
33、起草入职培训制度包括：①培训的意义和目的 ②需要参加的人员界定 ③特殊情况不能参加入职培训的解决措施 ④入职培训的主要责任区 ⑤入职培训的基本要求标准 ⑥入职培训的方法
34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。 35、员工培训的考核评估必须100%进行。（公开、公平、开放透明）
36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。
37、制定培训风险管理制度考虑的问题：①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任③在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。
第四章 绩效管理
1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。 2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计） 3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。
5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。（P170-183）
6、绩效管理涉及五类人员：考评者（60%-70%）、被考评者（10%）、被考评者的同事（10%）、被考评者的下级（10%）、企业外部人员。
7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性
9
三级重点复习资料
8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略， 具体办法：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中间各层管理人员的全心投入。 9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
考评的组织实施工作；1.考评的准确性2.考评的公正性3.考评结果的反馈方式4.考评使用表格的再检验5考评方法的再审核
11、对企业绩效管理系统的诊断内容：①对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断
④对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。
12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法： ①重视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。
14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。 信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。
15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法（与绩效目标相比）、水平比较法（与上期绩效相比）、横向比较法（去其他公司、其他部门相比）。
企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图
个人/体力/条件 心理/条件/个性 个人行为 性别/年龄/智力 态度/兴趣/动机
工作表现
能力/经验/阅历 价值观/认识论 企业内部因素： 资源/组织/文化 人力资源制度
正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。
16、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。
17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。 18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。
19、化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权限，鼓励下属参与。
20、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法（从功能、结构方法、信息结果5个总体方面分析）；
21、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。
22、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。 23、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。
24、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。 25、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 26、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法；
△ 强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点）
10