新版题目书79个案例
问题总结
本内容根据小马老师新版题目书案例部分79个案例分析
背景中的明显错误，结合老师讲解和大家头脑风暴，进行 归纳总结得出，鉴于本人文字水平有限，部分内容用词可 能欠妥，还请大家多多包涵。另外，总结出的只是答题要 点，部分还需大家自己根据题目具体内容做相应补充。
最后十几天，努力下吧，一分耕耘一分收获 欢迎大家加好友一起学习讨论（非诚勿扰）~ 在这祝愿大家都能顺利通过考试！
28群-鎏年-QQ号85986782
2014年10月24日
1、因人手比较紧张，M
自
从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件
a) 项目的项目经理，小张同时兼任模块的编辑工作。
b) 从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训
c) 身兼多职，精力不足，顾此失彼
2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。
a) 变更管理不到位，对系统软件进行修改需要通过变更控制流程
b) 软件测试计划不合理，软件测试过程中应避免开发人员自己修改自己的产
品
3、在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解
决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统
试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的
，并实际上已经解决了的问题。
a) 配置管理不到位，多次修改没有注重版本管理，导致客户问题重复出现
b) 变更管理不到位，解决客户提出的问题时没有通过正规的变更流程
c) 需求管理不到位，需求没有经过确认和评审，导致需求蔓延
d) 沟通管理不到位，对于解决的问题没有及时告知项目干系人
?
4、项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经
理，小丁兼任系统分析工作。
a) 从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训
b) 身兼多职，精力不足，顾此失彼
5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会
具体应如何进行，老张却不知道如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会的
不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很
多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。
a) 人力资源管理不到位，缺乏团队管理经验
b) 沟通管理不到位，缺乏明确的沟通管理计划
c) 冲突管理不到位，对于团队成员之间矛盾处理不恰当
d) 管理经验不足，没有制定明确的会议制度，会议目标不明确
6、在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自
己制定了项目的范围说明书。
a) 合同管理不到位，合同内容条款不明确，缺乏相应的项目目标、验收标准
、验收时间、违约责任等要求
b) 范围说明书应有项目组全员参与制定，并需要相应的确认评审工作
7、合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确。
合同管理不到位，合同内容条款不明确，缺乏相应的项目目标、验收标准、验
收时间、违约责任等要求
?
8、以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作来带了很大的困难。
a) 沟通管理不到位，组织内部沟通不畅，对公司技术能力了解不够
b) 风险管理意识薄弱，没有考虑过度承诺给项目带来的风险
c) 缺乏充分的可行性研究，导致对客户要求的过度承诺
9、期间项目经理田某因故离职,其工作由系统集成商B
的另一位高级项目经理鲍某接替
10、项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,
他把程序员、测试工程师从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。
a) 人力资源管理不到位，项目核心岗位应该设有A、B 角色。
b) 风险管理意识薄弱，核心职员调换导致项目风险加大
c) 项目进行期间调换核心人员，不利益团队建设
d) 更换核心人员需要针对本项目的相关培训，增加项目成本
11、尚存在一些问题,主要有:方案遗漏一项基本需求,有多项无效需求,没有书
面的需求调研报告;在项目的工期、系统功能和售后服务等方面,存在过度承诺
现象。
a) 需求管理不到位，对需求没有进行确认和评审
b) 沟通管理不到位，组织内部沟通不畅，对公司技术能力了解不够
c) 风险管理意识薄弱，没有考虑过度承诺给项目带来的风险
d) 缺乏充分的可行性研究，导致对客户要求的过度承诺
e) 文档管理不到位，没有形成相应的文档
12、章某建议从在公司工作2
年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发
子项目。
从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训
13、他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、
开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责
的模块进行接口调试时才发现这些问题。
a) 沟通管理不到位，团队成员内部缺乏沟通
b) 人力资源管理不到位，团队建设工作没有做好，团队成员关系不融洽
c) 身兼多职，精力不足，顾此失彼
d) 团队管理经验不足，缺乏有效的绩效考核办法
e) 质量监控不力，不能及时掌控项目进度
14、这次和以往不同的是强某还是同时管理着另外两个项目，而这个人口管理
系统项目的工期要求紧，他能调动的人少。
a) 身兼多职，精力不足，顾此失彼
b) 人力资源配置不合理。
15、张工认为此项目质量管理的关键在与系统地进行测试。
质量是计划出来的，而不是检查出来。并且检查与评审应贯穿于整个项目工作
。
16、新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。
a) 人力资源安排不合理。新人负责质量保证工作缺乏相关经验，缺乏相关培
训工作
b) 质量保证应该由经验丰富的质量保证专职人员担任。
17、而
WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。
a) 创建WBS应该由团队成员共同参与
b) 以往的经验不足以体现现有项目的特征，应该根据项目实际情况进行分解
。
c) WBS分解后应通过相应的评审和确认。
18、因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程
碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上
，大家是第一次看到该计划，在改了诺干错别字后，就匆忙通过了该计划。该
计划交到负责质量保证的小吕哪里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格
式也符合要求，就签了字。
a) 里程碑计划制定不对，里程碑计划应该是项目有重大可交付物完成交付的
阶
b) 段，而不是按照验收日期倒推分阶段制定。
c) 项目计划应该是项目各干系人参与制定，并且应该在会议之前将材料发放
到与会人手中
d) 评审会议过于草率，走过场，没有详细评审其内容。评审后应由与会人员
应签字确认。
19、在需求分析时,
他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘
把需求文档提交给了甲方联系人审阅,该联系人也没提什么意见。
a) 需求管理不到位，需求应得到确认和评审。
b) 需求文档在甲方审阅后，应当由甲方的确认签字
20、甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，而此时
中国大陆市场。
a) 缺乏充分可行性研究分析
b) 风险管理意识薄弱，缺乏风险评估工作
21、由于此客户为A 公司的重要客户,为维护客户关系,A
公司同意了建设单位的要求。为了完成项目建设任务,A
公司将应用软件分成了多个子系统,并分别组织开发团队突击开发,为提高效率,
尽量采用并行的工作方式,在没有全面完成初步设计的情况下,有些开发组同时
开始详细设计与部分编码工作;同时新招聘了6名应届毕业生加入开发团队。
a) 变更管理不到位，对于项目变更应该通过正规变更流程
b) 人力资源安排不合理。新员工加入到项目团队，应保证新员工得到足够的
培训。
c) 风险管理意识薄弱，对风险的认识不足，一味答应客户要求及并行工作都
会带来风险，应做好风险的应对工作。
d) 沟通管理不到位，一味答应客户要求，缺乏跟客户和组织内部的沟通。
22、然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规
定以及奖惩措施,针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理
。
a) 从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训
b) 制定项目计划、相关规定及措施不应仅仅是参考项目管理教材和国外的一
些大型项目管理经验，而是应该结合项目本身的实际情况制定。
23、认为“公司规模小没有必要进行项目管理”
,与其花费了大量时间开会、写文档,不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开
发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。
a) 即使项目很小也应该有相应的标准流程
b) 文档管理不到位，文档管理应该贯穿于项目的整个过程
c) 沟通管理不到位。
S公司因内部原因退出