第三章 职业发展通道
第七条 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。
第八条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职系。即：管理职系、技术职系、技能职系、财务职系、行政辅助职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。
（一）管理职系：适用于公司正式任命的各职能部门副经理/副主任级以上管理人员。
（二）技术职系：适用于从事安全管理、生产管理、技术控制等各类技术人员。 （三）技能职系：适用于公司生产人员。 （四）财务职系：适用于从事财务类工作的人员。
（五）行政辅助职系：适用于从事行政、政工、后勤等事务工作的一般管理人员。 第九条 公司通过竞聘上岗、岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。 第十条 每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。
第十一条 员工发展通道转换
（一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，即技能职系员工有机会转化到技术职系、行政辅助职系、管理系，技术职系有机会转化到行政辅助职系和管理职系等（详见图一：公司员工职业生涯设计行政发展通道图），但必须符合各职系相应职务任职条件，并按照公司相关制度执行。
（二）根据公司人才层次分布，对不同岗位、职系的人才分类，结合集团公司“168人才”工程、公司“613人才”工程和公司“后备中层干部管理规定”，通过不同的发展通路可以到达相应的人才发展序列（详见图二：公司员工职业生涯设计人才发展通道图）
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图一：公司员工职业生涯设计行政发展通道图
技术职系 技能职系行政辅助职系 管理职系 财务职系
图二：公司员工职业生涯设计人才发展通道图
公司科级后备 公司处级后备 公司科级后备 技能 技术 管理 行政辅助 财务 公司“613”人才中“3”即30名优秀技能人才 公司“613”人才中“1”即10名优秀技术人才 公司“613”人才中“6”即6名优秀管理人才 集团公司“168”人才中“8” 集团公司“168”人才中“6” 公司“金牌技工”
公司“首席专工” 公司“管理英才”
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（三）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。
第十二条 在员工选定的职业发展内没有晋升机会的时候，公司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。
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第四章 员工开发措施
第十三条 为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。
第十四条 员工开发主要通过四种方法实现：教育培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。
（一）教育培训
1．包括专门为公司员工设计的公司教育培训计划：括对员工的技能培训、职称培训；咨询公司或教授供的短期课程培训； 员工的在职培训等。
2．公司针对不同人员采取不同的教育计划： （1） 新进员工：企业认知培训计划。 （2） 技能人员：提升专业技能培训计划。
（3） 技术、一般管理人员：专业技术、卓越的管理方式培训计划。 （4） 中高级管理人员：思维能力、领导能力培训计划。 （二）绩效评价
用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。
1．绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价使员工理解当前
的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。
2．从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工能够获得反馈并且根据反馈采取行动；使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较。
（三）工作实践
员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。
1. 公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、以及临时派遣到其他公司中去工作等。
（1） 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。
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（2） 工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成公司内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。
（3） 临时派遣到其他公司去工作：为了促使公司与公司之间能够更好地理解彼此的经营和管理理念，从而改善和提高自身的经营管理方式。具有如下特点：
a. 员工能够得到全额的薪资和福利。
b. 使员工有机会摆脱日常的工作压力，去获取新的技能、开阔视野。 c. 使员工有更多的机会去实现个人的追求。 （四）开发性人际关系的建立
为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：
1．导师指导，即由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：
（1） 指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；
（2） 他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；
（3） 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的； （4） 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；
（5） 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。
2．职业辅导人，为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，在以下方面给予帮助：
（1） 帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发
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