（3）适度 “权力下放”，进一步提高工作效率与质量。所谓“权力下放”，按我理解，应是在一个企业管理架构日益齐备、完善的前提下，用以充分调动管理人员的主观能动性与专业职能，提高各部门运作的自主性与灵活性，从而提高工作效率与质量的必要方式。但这一做法成败的关键在于获权部门或负责人的综合素质高低，以及企业是否具备完善的监督管理体制。举个例子来说：据了解，公司采购部在各种用具、器械、苗木、化肥、农药等的采购过程中，与应用部门或项目之间即出现了脱节，如急需的材料不能及时到位，用具或器械的功能与实际应用的要求不符，化肥农药所需剂型剂量不符甚至收到假货等等，这些现象并非马不停蹄、日夜操劳的采购人员希望出现的，但由于采购物品多样、复杂、面广、量大，采购人员也不可能是“全才”，尤其是专业性要求严格的物料，单凭一个部门一班人去选购其错漏必然是不可避免。此时，“放权”就势在必行了——可以考虑将部分专业性要求高的、有特殊需求的物料采购权下放到应用部门去，由其部门专人负责落实，而采购部依然覆行临管与审核管理职权，如绿化管护部的专业人员能够直接分辨及控制化肥、农药等特殊用材的质量与用量，可以由其专人负责相关材料的采购；**场技术人员对所需育苗袋的质量与用量要求比较清晰，能够进行直接调控，也可以将相关材料的采购权下放到**场专人负责；工程项目上因赶工而出现临时的、急需的用具或材料需求，也应由项目负责人或指派专人直接落实采购工作。而无论权力如何下放，也应该是有限度的下放，即采购权限的限定要严谨，获权者不允许超限采购，采购部必需做好市场调查与采购指导工作，并且介入核对与验收，分管领导必需把好审批关，等等。另外，人才招聘工作也是如此，各部门各职位都依赖行政人事部去招聘，混乱、脱节等现象就时常发生，往往是人事部无法招到合适的人员（尤其是技术性强的职位），就算招来了，也未必合用，因为对相关人员的选才任用条件与细节只有用人部门最清楚。当然，人才的引入必需由公司班子全面考察最后把关方能交由用人部门任用。说回来，“权力下放”一大前提，就是获权部门或获权者必需事先经过严格的选核与审查，以确认该部门或该专人具备足够的专业能力、责任心与端正的态度等过硬的综合素质，所谓“疑人不用，用人不疑”，部门的职权也好，个人的职权也好，都应该做到要么不放，要放就要放得放心，同时在这个放权的过程中也能对部门或负责人作出更全面、更深入的考验与培养。
（4）中、高层管理人员的梯队培养。不单止在***，在许多企业、单位都普遍存在一种中、高层管理人员青黄不接的现象，我个人认为，这种现象可试行“梯队培养”方案以作解决。据我观察，***目前现有的中、高层管理人员配置中，如果短期内出现缺岗的情况，要及时“补位”就较难。因此，要保持全盘运作的连贯性，就必需加强各级管理人员队伍的梯队培养，辟如，在任命了部门经理、副经理后，要求他们在一段时期内通过考察，在下属中物色一到两名合适人选作为下一梯队的后备人才进行“一带一”的培养，让其提前熟悉各项事务，一方面，在部门负责人有特殊情况暂时无法兼顾一些事务的时候，可以委托授权后备人选代理；另一方面，在出现部门负责人升迁、离职等缺岗现象时，即可考虑由后备人选补位代任，其事务熟悉程度与上手速度自然较高，不会出现太大的脱节，承接性将大大增强。而在这个梯队培养的过程中，部门经理必需对人选的物色、培养的方式、主从关系的权衡等细节处理得当，并将后备人选的培养情况与综合表现等动态信息定期或不定期地向上级反馈备考，以确保梯队培养有的放矢、有实效。
（5）几种惯常观念或做法应有所改变。***上下目前存在一些惯常的观念或做法，应该可以作出一定的改变，对企业对个人都会有长远的益处，主要有以下几个方面：