因此，在阿联酋这样的成熟EPC市场，按照国际项目管理惯例规范制作文件的格式，数量和质量是项目顺利执行的基本条件。必须摒弃以前国内EPC只重视工程实体进度，忽略书面文件，造成工程实体进度和文件脱节的习惯做法。
(三)承包商对工期时间认定的问题。
项目的时间问题就是合同工期问题。一般情况下，国内项目遵循“采取一切可能的措施，项目必须按期完成”的原则。通常采用调整工程顺序，工作齐头并进，简化审批程序，充分调集资源等手段来达到节约时间的目的。而在阿联酋高端市场执行项目却有所不同。首先，合同工期的制定是依据双方约定的条件和程序。另外，业主费用(包括监理公司)、合同价格也是根据双方约定的时间表来完成合同工作量而计算的。因此，任何被认可的合同工期变更、加快或延期，必须在约定的条件和程序相应变更时，才可能发生。如果任何一方因不满足条件或违背了程序而造成时间的延误，就要承担合同规定的补偿责任。从业主方面来讲，就要给予必要的延期和费用补偿；从承包商方面来讲，就要面临拖期罚款。从这个意义上来看，合同工期(时间)就是在双方约定的(包括变更)条件和程序下，完成全部合同工作量所需要的时间。合同签约时的工期是双方预约的时间，合同关闭时的工期是双方实际消耗的时间。在执行本项目时，由于业主的原因，海上工程和管线工程山区段的条件发生了变更，造成了项目关键线路可能的延期和费用增加，由于我们自己的原因造成的拖延，也需要对分包商进行补偿来赶回工期。所以，在高端市场执行EPC项目，必须确保在约定的时间内完成满足条件和程序要求的工程量。而任何工期的提前，也必须在双方同意变更合同条件和程序时，才可能有明显的结果。否则，就算工期提前也是不能被合同各方接受的。
(四)国际化团队管理理念和习惯的融合也是需要解决的难题。
因项目执行的需要，该项目建立了高度国际化的项目团队。为使国际化的项目团队的所有中外方成员能够在统一目标、统一思想、统一步调、高效和谐的要求下履行好合同的责任，就需要处理好理念和习惯问题。由于不同的文化和生活背景，不同的管理理念，不同的工作经历等原因，项目初期团队内部中外方人员之间存在着理念和习惯方面的差异，这些差异主要体现在执行方案和策略、决策和决定、报酬和待遇、正确和不正确的界定、主从关系的确定、思想表达和交流等方面。一个好的国际化团队应该在理念和习惯上做到中西融合、取长补短、增进了解、
互相包容，只有这样才能做到工作有序、和谐融洽。
(五)对EPC的理解问题。
执行国际EPC项目，就需要对EPC的含义有完整和正确的理解。EPC(Engineering Procure-ment&Construction)+C(Com-missioning)是个舶来的项目执行方式，我们诠释为设计、采购、施工和开车试运。在实际执行国际EPC项目时，特别是在高端市场上，一个EPC项目的成功，除了技术和商务因素外，更重要的是如何策划和运作好项目，如何管理和控制好项目。过去对EPC的片面理解使项目的管理者过多的重视技术和经济的能力和操作，忽视了项目的策划运作和管理控制。因为即使一个企业具备了设计、采购和施工能力，并不意味着就具备了EPC的能力。
EPC工作并不是简单地把设计、采购和施工的各个环节罗列和组合在一起，而是企业以项目合同目标为依据，通过一系列市场的策划和运作、项目的组织和管理、实施的计划和控制等手段，来实现项目的技术和经济目标，是自然科学和社会科学在工业和经济上的综合性的实际应用。因此，提高EPC项目的管理水平，首先要完整、正确地理解EPC的内涵和理念。良好的项目执行理念是项目成功开发和顺利运行的基础。
三、制定“四个最大化”的执行策略
为有效管理项目、克服上述项目管理问题，项目管理团队制定了有效的项目运作执行策略。根据项目特点，该项目制订了“集团公司利益最大化、管理和技术优势最大化、人员素质优势最大化、工程能力与资源优势最大化”的执行策略，充分发挥工程联合体和外籍专家的作用和优势。