金融危机下，企业应采用何种薪酬体系(3)

　　(2)能力薪酬概念[1]?:也称知识薪酬,是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的能力以及知识的深度及知识的广度支付基本薪酬的制度。最近,能力薪酬机制在发达国家受到越来越多的关注。在欧洲,约有20%的公司采用了该方法,并且一半的公司将其作为薪酬机制改革的首选方案。
　　3.2 能力薪酬体系操作步骤[2]?:能力分析→能力分级→能力评估→能力薪酬体系确立能力评估是能力薪酬体系设计的关键一环。在企业中能力评价的流程如图3[2]?所示,也可多次循环。
　　
　　评估是一个动态的过程:一是能力的分级标准本身就是动态的。企业应当根据战略和经营需要,定期对其进行审视和调整;二是员工能力成长本身也是动态的,因而应建立一个与之相匹配的正常的能力等级升降机制。
　　3.3 能力薪酬体系的利弊[1]
　　(1)能力薪酬体系的优点:①员工可获得更多的发展机遇,而组织获得了一支灵活性的劳动力队伍。员工不会被特定的工作所束缚,提高了组织内部员工的流动性。②支持扁平型组织结构。高能力的员工队伍要求较少的监督,因此可以消减管理层次。③鼓励员工对自己的发展负责,使员工对自己的职业生涯有更多的控制力,也增强了员工控制自己薪酬的能力。④对组织的学习具有支持的作用。组织通过引导个人的学习,与组织的学习匹配起来,最终建立起学习型组织。
　　(2)能力薪酬体系的缺点:①该体系扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正目的。员工能力与报酬相结合后,他们就会以金钱为标准衡量自身的能力。②员工个人能力并不能得到准确的定义和衡量,以此作为报酬决策的依据是比较轻率的。以个人能力为基础提供报酬不如以市场或职位为基础更稳妥。③实施过程太复杂,要求对员工的能力进行层层分级,并且做出相应评估。管理难度大,成本高,并依赖基于能力的组织文化、人力资源管理的支持。
　　
　　4 三种薪酬体系比较分析
　　
　　从实施环境角度分析三种薪酬体系。相对职位薪酬体系而言,任职者薪酬体系对实施环境提出更高的要求。任职者薪酬体系能否成功实施不在于某个衡量指标是否准确,而在于该计划能否与整个公司管理体制和公司环境相融合。主要包括以下几个方面:
　　(1)组织结构。适当的薪酬计划能够适应并巩固公司结构。如果公司采用灵活的,扁平化的组织结构,组织层次和薪酬等级较少,适用技能和能力薪酬体系,这样的结构有助于实行工作丰富化和工作扩大化,让员工有充分的机会应用自己掌握的技能和能力[3]?。
　　(2)组织的经营战略。组织实行差异化的竞争战略占领市场,那么组织会更应注重发展员工的技能和能力来满足竞争的需要。面临金融危机,国外市场萎缩,很多企业调整自身经营战略,随之薪酬体系也应进行调整,以适应新的战略相需要。
　　(3)组织文化。组织文化强调创新和能力发展,鼓励员工能力发展对实施能力薪酬体系的企业具有重要作用。
　　(4)组织所处的阶段。企业所处的生命周期是薪酬体系设计之前必须考虑的战略条件。处于迅速成长期或变革期的企业往往在思想上比较开放,更具有进取精神,比较适用基于任职者的薪酬体系。对于我国一些以出口为主的企业,受这次金融危机影响比较大,特别是劳动密集型企业,在新的市场开辟之前,管理的重心在于控制成本,开拓其他地域市场,更应灵活运用不同薪酬体系,对于核心员工应采用技能和能力薪酬,对于可替代性较高的岗位应根据市场情况进行增减。
　　(5)组织类型。一般涉足高新技术产业或新型服务业的知识型组织,迫切需要员工不断学习新知识和技能,提高自身能力,不适于采用职位薪酬体系。
　　(6)实施对象的不同。对于不同类别的员工所适用的薪酬模式不同。一般而言,管理人员、专业技术人员、营销人员应以采用以能力为基础的薪酬体系[4]?。如果员工是从事知识密集型工作,工作内容灵活多变,而且工作绩效在短期内难以评价,可考虑对这些员工采用技能与能力薪酬体系,比如针对专业技术人员的薪酬体系应把知识水平和能力的提高作为加薪的重要依据。当然,同一类型的人员,比如:管理人员在组织层次结构中的位置不同,薪酬可采用不同体系。高层管理者,奖金类在总额中所占比例高,更适用于能力薪酬。基层管理层,基本薪酬在总额中所占的比例高,更适用于职位薪酬。