除了市场开拓之外，杨元庆最为看重的还是摩托罗拉所携带的技术基因。通过此次收购，联想从谷歌手中获得了摩托罗拉的2000项专利，同时，作为与联想长期合作的一部分，谷歌将拥有约5%的联想股权。这就意味着，在未来的移动业务转型中，联想的背后将有谷歌助阵。可以想象的是，联想在未来智能手机的业务中，能从谷歌处获得更多的权益，而谷歌也会平衡联想在Android阵营中所处的位置以及专利保护上的权益。这些潜在的变量，将给联想未来移动业务的发展带来十分广阔的想象空间。
如同在全球市场上尽情纵横捭阖的联想一样，杨元庆的国际声誉度也与日俱升。在《商业周刊》推出的“亚洲之星”阵容里，杨元庆身居其中；在《财富》推出的“亚洲最具影响力的25位商业领袖”排行榜上，杨元庆位列其内，就在日前，杨元庆获得了2014年度“爱迪生奖”的称号。据悉，设立于1987年的“爱迪生奖”主要表彰全球杰出企业家，他们或为各自领域做出重大且意义深远的贡献，或其成就为全球各行各业带来灵感。杨元庆是史上首位获得该奖项的亚洲人。
转型的“舵手”
实事求是地说，37岁时从柳传志的手上接过联想大旗时，杨元庆还显稚嫩。也正是如此，在公司战略的选择上，杨元庆在管理上还是亦步亦趋，并秉持着柳传志提出的做大规模和多元化经营的市场思路。在此基础上，杨元庆提出了联想的第一个“3年规划”：集团业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造6大群组，三年结束时，联想的年增长率达到50%，利润年增长率达到40%，营业额达到600亿。
然而，三年下来，联想电脑在本土的市场占有率从27%收缩至24%，600亿的营收目标腰斩至214亿；不仅如此，在互联网泡沫破灭的强大冲击波之下，联想基于六大业务群组先后对厦华、汉普、智软、中望等公司展开的并购惨淡收官，高达10亿元的的并购项目几乎全军覆没；祸不单行，即便是被杨元庆非常憧憬的联想互联网新业务FM365，也仅仅在运营了不到四个月后无疾而终，2500美元的投资颗粒无收。显然，杨元庆一手托出的联想“三年计划”完全泡汤，杨元庆也遭遇了商业人生最难熬的寒冬。
痛定思痛之后，杨元庆强烈地感到多元化对于联想是一条自戕之路，他决定抽刀断水，将联想拨正到专注PC的密集化经营轨道，并且这一战略谋局最终得到了柳传志的认同与支持，于是就有了联想后来“蛇吞象”的商业故事。不仅如此，针对当时联想53%的销售额来自大企业的状况，杨元庆启动了策应PC的IT消费业务，在联想专门成立消费产品集团，且亲自担任总裁，并在之后成功推出“一键上网”、“飞梭”等辅助PC的功能性产品。为了强化IT消费业务和在新兴市场上的覆盖能力，联想推出了“双模式”销售策略，既强调与政府部门、大企业和教育机构建立关系，又注重与大大小小的经销商建立密切的合作伙伴关系。四年之后，联想不仅在国际PC市场上展露雄姿，而且在国内市场再现王者风采。
然而，金融危机的爆发让杨元庆与联想一起再一次饱尝了命运逆转之痛。柳传志出山之后，杨元庆直上前线，迅速展开了对联想组织结构与业务构架的调整，将先前在国内演绎得风生水起的“双模式”成功演变为“双拳战略”，即将全球市场划分为新兴市场和成熟市场两大业务单元，产品整合为Think和Idea两大产品集团，客户区分为商用和消费类两大类型；以Think产品集团为“左拳”，主打成熟市场和商用大客户，以Idea产品集团为“右拳”，主打新兴市场和消费类客户。如今，金融危机的硝烟逐渐散去，联想也从凛凛寒风中站了起来，在夺回失地的同时，变得更加的刚强。除了牢牢把持着国内外PC市场的头把交椅外，联想的经营触角已伸展至160个国家，作为一个大型跨国公司，联想所拥有的净现金储备高达34亿美元。
难能可贵的是，在与危机顽强搏击的同时，五年之前杨元庆就已经提出了联想应当再一次转型的战略。在杨元庆看来，PC在由Winte（Windows＋Intel）主导和垄断的技术架构下发展了30年，因此，联想必须迈动进入PC+时代的步伐，即由只做笔记本电脑和台式电脑，拓展到平板电脑、智能手机、智能电视等终端设备的软件和应用，按照杨元庆的设想，转型之后的联想最终会发展成为一家互联网接入设备提供商。
应当说联想转型的脚步在独当一面的杨元庆运筹之下日渐步步生风。在组织结构上，联想已将业务划分为个人电脑业务集团、移动业务集团、企业级业务集团和云服务业务集团四块业务，并且进行了相应的人事调整。在战略配置上，联想提出了“保卫+进攻”的新战略，即在保卫传统PC地位的同时，对PC+领域展开进攻，既在平板电脑领域同时在Android和Windows两大操作系统展开角逐，也在智能手机领域突破高端市场和全球市场，同时加大对企业级市场的拓展力度。
策应战略转型的战术行动随之悉数展开。在生产能力上，联想新建了美国北卡制造厂、巴西Itu工厂及武汉移动设备生产基地；在品牌上，联想开始尝试促进品牌年轻化、时尚化、高端化，通过年轻人喜闻乐见的娱乐营销、体育营销和时尚营销这三大主题营销打造了新的品牌形象；在渠道上，联想坚持开放市场和运营商市场同时发力的双渠道战略，同时开设了颐堤港、东方新天地官方旗舰店及前门品牌形象店，此外也与多家电商展开了不同层面的合作。
的确，从三年前推出智能手机乐Phone，到两年前推出平板电脑乐Pad，从一年前推出智能桌面Horizon，到时下大热的360度旋转变身的平板YOGA，人们强烈感知到了联想先势多人的转型威力。资料显示，目前台式机和笔记本PC占了联想营收的80%，手机和平板电脑的营收占比仅为10%多一点。按照杨元庆的设想，2015年，联想平板电脑、智能手机等PC+业务占整体收入的比例须超过20%，面向全球销售的PC+产品突破1亿台；未来五年内，联想PC+的收入要上升到50%。这也就意味着，在保持PC不断增长的同时，五年之内杨元庆将再造出一个新的联想。
三次转型对于联想来说就是是三级跳，同时也是对杨元庆商业赋能的三次检测。虽然联想已经成功完成了前两次转身，但正如柳传志在金融危机后最终向杨元庆交权时所说：“联想确实是越过了一座又一座的山峰，但是现在我们回过头来看，原来我们越过的都是丘陵，在我们的前面才是真正的山峰。”移动互联时代，联想不仅要与戴尔、惠普等宿敌继续过招，还要与苹果、三星等强敌频繁交手。没有人能告诉杨元庆该怎样去赢得战争，也没有人提前预知烽烟之后的胜败结果，在熟悉和陌生的战场上，杨元庆需要彰显出更为高超的谋略与智勇。