“多元化战略”是“馅饼”还是“陷阱”(2)

　　教训四：主业亏损时靠融资予以弥补，更易招致加速灭亡。一般而言，确定战略时做适当的试验是必要的，但市场不会给一个企业多次试验的机会。资金短缺本就是中小企业发展的瓶颈。当出现亏损时，不少企业会尝试涉足多元化项目，寄希望以新项目的融资来挽救败局。而实际情况却是，精明的投资者不会被“忽悠”，同时，他们也不是慈善家，不会“雪中送炭”，只会“锦上添花”。中小企业欲以一个错误来掩盖另一个错误、铤而走险地搞多元化的做法，无异于饮鸩止渴，其结果只会加速企业的灭亡。 
　　教训五：企业家不能清醒地认识多元化的功效与风险，没有尽早确立企业的财务发展战略，不能专情地对待主业。多元化超常增长的后果只能是：组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理与技能短缺、流程与制度不配套、资产收益率下降、资金供应与结构不协调。每一个企业，尤其是中小企业，应未雨绸缪，及早对企业的发展战略作出抉择。只有确立了发展战略，才能在其框架内组织和配置资源，专注于与财务战略相关的业务；与发展战略无关的业务，即使诱惑再大，也不应为之所动，此所谓“有所不为，才能有所为”。 
　　做专做精做强乃长治之道 
　　笔者认为，实现专业一元化的规模经营，理应作为企业投资定位的首选。中小企业应专注于核心业务和重点业务，不应为追求规模而投资那些连自己也搞不明白的项目。若主营业务能赚钱，就不应急于扩张、盲目投资，而应将追求和培育企业核心竞争力作为战略的着眼点。众所周知，企业的核心竞争力源于独特的产品与技术、周到而细心的服务、知名的品牌、规范的管理与制度安排、健全的营销网络以及独到的企业文化理念。企业要培育核心竞争力，就必须：⑴剥离那些不盈利、与主营业务不相适应的非核心业务，并将主要资源都集中到核心业务上来，即使涉足一些其他业务，也是为核心业务服务的。同时要保证资源投入与业务重点相匹配，追求规模效益、低成本领先战略和品牌效应。⑵以技术求生存，以知识与战略储备规避风险。⑶加强现金流、存货和财务风险等关键控制点的管理和控制。 
　　中小企业的企业家应戒除一夜暴富的思想，突出核心业务、走专业化发展之路，而且在产品技术与服务质量上多下功夫，并向中高端进攻。在这一点上，我国的格力公司堪称典范。格力公司专注于空调机制造，用实力和品质证明了“好空调，格力造”，最终成为目前国内市场占有率第一的空调品牌；国外成功的企业如Apple公司等大多也选择在专业技术实力上做专做精做强，转型后更加大了对技术创新的投入，推动产品更新换代和技术升级，引领全球消费时尚。