试论应收账款的控制与管理(3)

　　（二）要正确地进行信用决策 
　　企业的信用决策，是对不同的客户采用不同的信用期间。为了及时收回货款，要考虑到货币的时间价值，对那些能够及时付款的客户给予一定的价格优惠。 
　　1.对新客户的信用决策 
　　客户的信用状况一般用量化的信用指标来衡量，如预计的坏账损失率、信用评分、信用风险系数等，也可与有关指标结合起来评价。一般有两种情况：一种是一次性销售决策。这种决策只考虑客户一次购买对企业造成的影响，如果企业拒绝向客户提供销售信用，企业会丧失一笔生意，赚不到销售利润，也不会遭受坏账损失；如果企业同意提供销售信用，客户也能按期付款，企业便能赚得利润；若客户无力支付货款，企业将会遭受损失，这种收益和损失与客户履行合同的概率P大小相联系。期望收益为： 
　　P×（收入-成本）-（1-P）×成本 
　　如果期望收益大于零，提供信用；反之，不提供信用。另一种是重复销售决策。企业为客户提供销售信用的目的是要赢得客户的好感，使之成为经常性的买主。也就是说虽然第一次提供信用期望收益小于零，但考虑到客户会重复购买本企业产品，尽管销售信用在短期内可能造成某种亏损，但从企业长远利益出发，也应开展这种销售活动。因为长远和稳固的营销关系的建立所带来的收益，最终会超过暂时的亏损。 
　　2.对老客户信用额度的决策 
　　企业一旦做出信用决策，决定给予某新客户销售信用后，那么该客户也就成为企业的老客户。对老客户来说，如没有特别大的变化情况，一般不需要重新进行信用分析与评价，但需给其规定一个信用额度。即为老客户规定在任何时候的最高欠款额，以后该客户订货，只要欠款余额在规定的信用限额以内，即可照例办理；如新的订货债务增加并超过信用额度时，必须经企业批准。企业对信用额度要定期审定，在客观情况发生较大变化时，应对其进行必要的调整。 
　　（三）加强应收账款的日常管理 
　　首先，要建立赊销审批制度。在内部应分别规定各级人员可批准的赊销限额，限额以上须报上级或经理审批。这种分级管理制度使赊销业务必须经过相关人员的授权批准，有利于将其控制在合理的限度内。 
　　其次，强化应收账款的单个客户管理和总额管理。企业对与自己有经济性业务往来的客户应进行单独管理，通过付款记录，账龄分析表及平均收款期判断个别账户是否存在账款拖欠问题。如果赊销业务繁忙，不可能对所有客户都单独管理，则可侧重于总额控制。信用管理人员应定期计算应收账款周转率，平均收款期，收款占销售额的比例以及坏账损失率，编制账龄分析表，按账龄分类估计潜在的风险损失，以便正确估量应收账款价值，并相应地调整信用政策。 
　　再次，建立切实可行的对账制度。企业应根据业务量大小及时间等因素对应收账款由双方当事人签章作为有效的对账依据，如发生差错应及时处理。应收账款作为一种投资行为，如果不加强管理就会造成企业流动资产流动性减慢，产生经营风险，给企业生产经营以及财务管理造成更大的困难。所以，作为财务管理者必须认清这一点，加强管理并建立相应措施，将应收账款管理规范化，制度化。 
　　（四）定期对应收账软的管理进行评价 
　　企业应定期对应收账款的管理进行评价从而实现对其有效控制。评价企业应收账款管理的指标主要有平均收款期，坏账损失率，占用天数等。 
　　1.平均收款期。收款期慢于企业预期的或同行业水平，则说明存在问题。 
　　2.坏账损失率。实际坏账损失率与预期坏账损失率的比较，可检查信用标准适当否，如相差过大，应考虑信用标准的调整。 
　　3.占用天数。这是反映应收账款周转速度的指标。用占用天数同信用条件规定的信用期限比较也可衡量企业信用政策的执行情况。