3. 适应变化，防患于未然。未来的不确定性不可能完全消除，通过事先对未来可能发生的各种可能
性的预计，有助于及时预见危险、发现机会，早作准备。
4. 提高效率，调动积极性。由于目标、任务、责任明确，使计划得以较快和较顺利地实施；清楚地
说明任务与目标之间的关系，可制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心； 5. 为控制提供标准。
【思考题】为什么通过计划可使一些原本难以实现的目标得以实现？
九、计划的制定和审定
（一）计划制定过程。
1．任务或目标的明确；
2．清楚与计划有关的各种条件；
【思考题】如果在制定计划时忽视了其中的某些信息或限制条件，会导致什么后果？
3．战略或行动方案的制定；
4．落实人选、明确责任；
【思考题】若在计划中没有明确各项工作的检验标准或做好做坏的奖罚方法，在计划实施过程中会出现什么情况？
5．制定进度表； 6．分配资源；
【思考题】为什么在分配资源时，不能留缺口，但要留有余量？
7．制定应变措施。
（二）计划的审定。
计划审定主要是评价所制定计划的完整性和可行性。计划的完整性审定，也称计划形式审查，主要是看该项计划要素是否齐全；计划的可行性审查，也称内容审查，主要是评价计划中所列各事项的可行性。 【思考题】计划经过审定和不经过审定这一环节有何不同？
（三）计划工作中常见的错误。 1．认识错误， 不注重计划的制定。
【思考题】人们不做计划的主要理由有哪些？这些理由成立吗？
2．缺乏知识，制定的计划缺乏可行性。 3．固守计划，不能适应环境的变化。
【思考题】评价计划有效性的标准是什么？是否只有当计划的实绩与计划相符时，才是一项有效的计划？
4．运用不当，缺乏明确的交流与授权。 【思考题】产生上述问题的主要原因是什么？
十、科学决策的基本观点
1、定义：决策是为了达到某一特定目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 2、定义的要点：
（1）决策的前提：要有明确的目的。
没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。 （2）决策的条件：要有若干个可行方案可供选择。 “多方案决策”是科学决策的重要原则。
【思考题】有比较的决策与无比较的决策对决策实施结果有何影响？
（3）决策的重点：要进行方案的分析比较；
确定各方案对目标的贡献程度，和所带来的潜在问题，以比较各方案的优劣。 【思考题】分析与比较要做到怎样的程度才能满足方案选择的需要？
（4）决策的结果：选择一个满意的方案；
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最优方案往往要求从诸多方面满足各种苛刻的条件，只要其中有一个条件稍有差异，最优目标便难以实现。科学决策追求的是诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的合理方案。
【思考题】这是否就意味着在现实中最优方案并不存在？
（5）决策的实质：主观判断过程。
决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。 【思考题】决策是一个分析判断过程，这是否就意味着决策没有科学性？
3．决策贯穿于管理过程的始终
表7-1 决策贯穿于管理各职能
计划： 什么是组织的长远目标？ 采取什么策略来实现组织目标？ 组织的短期目标应该是什么？ 组织资源如何配置？ 领导： 如何对待积极性不高的员工？ 在一定环境中采用何种领导方式为好？ 如何解决所出现的纷争？ 如何贯彻某项新措施？ 组织： 需要招聘多少人员？ 工作如何分配？ 权力如何分配？ 采用何种组织形式？ 控制： 组织中哪些活动需要控制？ 如何控制这些活动？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？ 【思考题】怎样才能提高自己的决策能力？
十一、常见的决策类型
1． 按重要程度分（战略、管理、业务）；
战略决策是指直接关系到组织的生存发展的全局性、长远性、根本性问题的决策。一般由高层管理者作出。
管理决策是属于执行战略决策过程中的基本战术决策。一般由中层管理者进行。
业务决策是指在日常业务活动中为了提高效率所作的决策。一般由基层管理者进行。 2． 按是否具有重复性分（常规、非常规）；
常规决策，是指经常发生的能按规定的程序和标准进行的决策。多指对例行公事所作的决策。 非常规决策，它所要解决的是不易确定、错综复杂且前所未有的新问题。
【思考题】为什么要进行常规决策与非常规决策这样的分类？
3． 按性质分（确定型、风险型、不确定型）
确定型决策，是指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策，即各备择方案所需的条件是已知的并能预先准确了解各方案的必然后果的决策。
风险型决策，是指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的、但可估计其发生的客观概率的决策。
不确定型决策，是指各备择方案可能出现的后果是未知的，或只能靠主观概率判断时的决策。
十二、理性决策过程
指从问题提出到定案所经历的过程。决策是一项复杂的活动，有其自身的工作规律性，需要遵循一定的科学程序。
1．判断问题——认识和分析问题；
决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题。所谓问题就是应有现象（或目标）和实际现象（或现实）之间所存在的差距。没有问题，不需要决策；问题不明，则难以做出正确的决策。
怎样才能抓住问题的实质？要进行一系列的调查研究。
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（1）确定是否存在需要解决的问题。方法是将现状与理想的状况或期望目标进行比较。 （2）确定问题是否需要解决。方法是看差异的大小是否在管理者的容忍范围之内。
（3）确定问题出在何处，明确真正的问题及其可能的原因。找出妨碍目标实现的阻力或出现差异的原因到底是什么。
（4）确定问题是否能够解决。有时由于客观条件的限制，管理者尽管知道存在某些需要解决的问题，也无能为力。
比较应有与实际之间的差距
2．是否需要解决？ 看差异大小是否在可容忍范围内
3．问题到底是什么？ 通过调查分析，确定真正的问题
4．问题能否解决？ 看问题产生的原因是否在管理者可控范围内
5．谁应对此负责？ 判断谁是解决些问题的合适人选
7-2 问题判断思路
1．是否存在问题？ 【思考题】是否出现问题就需要考虑如何加以解决？
【思考题】现象与实质之间是怎样的关系？
【思考题】假如你是教学管理人员,请按照上述思路找到导致学生缺课的真正原因？
2．确定决策目标；
决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。即确定问题应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么。
【思考题】期望目标与决策目标有何异同？
3．拟定可供选择的行动方案； 要充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力。 不要拘泥于经验和实际。
不要忘记不采取任何行动也是备择方案之一。 【思考题】我们是否要找出所有的可行方案？
4． 分析评价各行动方案；
（1）建立一套决策准则。一般包括目标达成度、成本（或代价）、可行性等。
（2）衡量每一个方案的可行性，并据此列出各方案的限制因素。
（3）确定每一个方案对于解决问题所能达到的程度，及采用这些方案后可能带来的后果。 （4）根据可行性、满意程度和可能产生的后果，比较哪一个方案更有利。 5．选择满意方案并付诸实施；
西蒙认为人们不可能做出“最优决策”，你同意吗？为什么？
（1）任何方案均有风险。因素的不确定性只能减少到最低限度而不可能完全消除； （2）环境的不断变化；
（3）决策者预测能力的局限性；
（4）备选方案的数量和质量受到不充分信息的影响
实施决策，应当制定一个实施方案，包括宣布决策、解释决策、分配实施决策所涉及的资源和任务等。注意要争取别人的理解和支持。
【思考题】选择时是不是就选经过分析比较最好的那个推荐方案，为什么？
6．监督与反馈。
在决策实施过程中，建立信息反馈渠道，直到解决问题、实现目标或做出新的决策为止。
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【思考题】按此程序做出的决策是否就是正确的决策？
【讨论题】分析你最近作出的一个重大决策，将此决策过程与本章中的决策过程相比较，你认为人们决策是按此过程进行的吗？在决策中最容易忽视哪些步骤？ 【P202案例二】请问：你若是那位老农，你会怎么做？
第六篇 组织篇
第一节 组织设计理论综述
简要介绍各种组织设计理论的基本观点。 第二节 常见的组织结构形式
详细介绍了直线—职能制、事业部制、矩阵制、项目组、委员会等常见的组织结构形式各自的优缺点及其适用场合。 第三节 人员的配备
叙述了人员配备的基本要求、工作内容及其应该遵循的基本原则。 第四节 人力资源规划；招聘与甄选；考核与培训
阐述了人力资源规划的基本过程与内容；描述了人员招聘的基本过程；介绍了考核的目的与作用、基本原则，考核的方式方法、基本步骤。 第五节 权力及其类型
从权力的定义出发，探讨了不同的权力类型及其相互之间的关系。 第六节 授权与授权方法
分析了授权的益处，探讨了授权的基本过程与基本原则。
一、组织的概念
组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。
1. 共同目标的存在是组织存在的前提；
2. 为了实现组织的目标，组织内部必然要进行分工与合作； 3. 组织要有不同层次的权力与责任制度。
【思考题】怎样才能使组织成员明确共同目标的存在？
【思考题】为什么通过分工与协作，可达成个人力量无法实现的目标？
二、组织工作内容
1、组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。
（1）设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式。
（2）通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性。
（3）协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。
2、组织设计是指进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。组织结构是组织设计的结果之一，是实现目标的一种手段。
（1）明确完成组织目标所需进行的活动。
（1） 将这些活动按某种模式进行归类。
（2） 建立能使各部分活动相互之间协调的体系。 为什么有的组织中的行政机构屡减不精？
——人人都强调自己的部门如何如何重要，以至于机构的改组成了敏感的问题，常常难以精简。
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——由于人们过分重视组织机构的作用，常常每遇到一项新工作，就立即想到要建立一个新的机构来专门负责。
【思考题】组织结构与组织、组织成员之间有怎样的关系？
三、组织理论概述
所谓组织理论指有关组织结构和组织关系的系统设想。 1. 古典组织理论
? 着重点是结构因素，如韦伯的“官僚型组织”。
? 从静态的角度出发，以效率为目标来研究组织内部结构与管理的合理化，只考虑组织内部的
因素，而不考虑外部环境的影响。 2. 行为组织理论
? 行为因素，如利克特的“参与型组织”。
? 从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标，来寻求建立一个符合人际关系原则的组
织。
表8-2 官僚组织与参与型组织的比较
比较项目 领导方面 第一类系统组织（官僚型） 上下级之间缺乏信任；下属无权参与讨论；领导不愿听取下属意见 激励方面 用严格的控制和惩罚，结合金钱刺激来控制员工的行为 沟通程序 自上而下逐级传递，员工认为这样的信息是不可信的 人际关系 严禁个人交往，下属对本组织的目标、活动等无发言权 决策过程 目标制定 控制方式 实行集权制，权力集中于上层 相对分权，各级管理者对本部门的问题都有决策权 鼓励人际交往，上下级对于各项工作均有充分的发言权 上下左右畅通无阻，大家认为这种信息是准确可靠的 第四类系统组织（参与型） 上下级之间相互信任；上级欢迎下属参与讨论；上级虚心听取下属意见 采用经济激励、自我激励、精神激励等全方位激励方法 由最高层领导制定，不采用集体制定目标的方法 各级目标由各级管理者集体制定 采用集权式控制方式，强调对失职者追究责任和处罚 进行分权控制，强调自我控制和自我解决问题 效果 员工士气低落，工作被动，管理者不爱惜人力资源，不注意对人的培训 员工士气高昂，管理者充分理解人力资源的重要性，注意员工的培训和发展
3. 系统组织理论
? 环境因素，如圣吉的“学习型组织”。
? 由于内外部环境因素的变化，不存在某种一成不变的组织模式，每一个组织都必须根据自己
的具体情况来对组织结构加以调整。
表8-3 不同技术类型的企业组织结构比较
组织结构 技术类型 单一和小批量生产 大批量和大量生产 持续性流水作业 3 4 6 23 48 15 4 7 10 8：1 5：1 2：1 管理层次 基层管理幅度 行政管理幅度 工人与参谋比例
表8-4 机械结构与有机结构的特点比较 比较项目 适用环境
机械结构 外部环境稳定、简单、确定 25
有机结构 外部环境变动、复杂、不确定