抚顺石化分公司石油一厂管理经验材料
创新求变 从严管理 努力开创企业发展的全新局面
抚顺石化分公司石油一厂
进入新千年以来，石油一厂生产经营业绩直线飙升，取得了有目共睹的好成绩。1-6月份，业绩指标夺得抚顺分公司8项第一，18项经济技术指标创厂历史最好水平，酮苯装置和催化装置能耗指标在全国领先，炼油单位加工费由上年同期的164.75元/吨猛降到135.26元/吨，下降幅度达到29.49个单位，比全年指标154.43元/吨还低19.17个单位。面对成绩有人把它简单归结为上原油价格低、成品油市场好，而亲历了上半年严峻形势与艰巨任务挑战和洗礼的石油一厂人在感谢市场帮忙的同时却深切地感到：我们的成绩和效益是依靠管理得来的。如果说是重组改制使抚顺石化分公司石油一厂获得发展生机的话，那么全新理念、严格高效的管理则是我们取得当前良好业绩的制胜秘诀。 一、更新理念天地宽
作为一个具有七十年历史的老企业，多年形成的管理上的低标准、老毛病问题在一定程度上束缚了石油一厂的发展手脚，并且这些毛病和问题我们自身感觉不到，要改也是相当困难的。重组改制后，新机制、新体制得到了确立和完善，在与现代企业制度接轨的过程中，这些毛病和问题开始逐步显现出来，使企业在管理上受到了巨大的冲击和挑战。为适
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应改革和发展新形势的要求，我们眼光向外找差距，迅速更新管理理念，努力突破原来企业管理上固有的条条框框，重新给自己定位，确立了 ?公司创一流，行业站排头，全国争上游?的企业管理目标。并大力实施管理新方法、新举措，?内强素质，外树形象?，使企业发展重现生机和活力。
抓“三基”夯基础。?三基?是企业?内强素质?的关键，在年初的员工代表大会报告中我们十分明确地提出了?夯实‘三基’是今年全厂的一项重点管理工作?。并从员工基本功培训入手，开展了全厂性的?大练兵、大考核、大优化?活动。全厂49个单位纷纷制定了培训计划，结合本单位实际，抢在签订上岗合同前完成培训和考核工作。在这次培训和考核过程中我们采取的主要做法：一是将员工分为免培人员、一般人员和重点人员三个不同档次，按照不同的办法进行培训，使培训工作更贴近实际；二是设立各专业考核员分别把关验收，谁确认签字谁负责，今后工作中操作工出了问题，如确属不懂不会的，考核员要受到连带处罚，注重了培训效果；三是把培训与员工竞争上岗有机结合起来，按考核成绩进行排序取舍，优胜劣汰，增强了员工学习业务的主动性和自觉性。通过?大练兵、大考核、大优化?活动的开展，大大提高了员工的整体素质，为员工竞争上岗提供了公正合理的依据。
抓整治树形象。对现代企业来讲，形象在一定程度上也代表着一个企业管理水平的高低，尤其是对处于地表变形区
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域的石油一厂来说怎样树立新形象是个管理上的难点。为此，我们以现场管理为突破口，从整改国有老企业固有的旧问题和老毛病入手，抓高标准，树新形象。新厂区以建立现代化工厂样板为标准，老厂区以整治?三乱?、树新形象为目标，分阶段对环境进行整治。通过整治，使全厂环境发生了翻天覆地的变化，树立了暂新的企业形象，新区管理水平还受到了朱镕基总理和黄炎总裁的夸奖。尤其是石油一厂老区发生的变化使我们明白这样一个道理：企业是管出来，先天不足是可以靠后天来弥补的，主要看实际管理水平。
认真推行全天候巡检和干部走动式管理，适应新的管理要求。全天候巡检和干部走动式管理对我们来说是新生事物，也是现代企业管理制度的高要求。面对执行过程中的难度。我们出台了全天候巡检和干部走动式管理工作的运行程序和考核办法。在干部走动式管理上，要求厂领导和车间管理人员按规定每周到基层查问题、搞调研，机关处室和车间组织建立周检纪录，每周总结安排工作。同时给每位参加走动式管理的干部下发了走动式管理专用手册，实行厂领导、处室领导下基层由车间领导签字、车间领导下基层由岗位班长签字，随时解决遇到的问题，确保了走动式管理的连续性、时效性。在全天候巡检管理上，采取了岗位和干部单独闭合路线巡检、细化检查内容、时间、站点和挂牌抽查考核的办法，使每个站点都有足够的巡检时间，确保全天候巡检工作有规范、有内容、有检查、有考核，做到有的放矢。
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开展特色岗检，提高综合管理水平。在石油一厂，岗位责任制大检查由来已久，已经形成了自己的特色，但是由过去的岗检动用人员较多，持续时间长，造成一些单位为岗检而搞突击，岗检过后管理立即又松懈下来，使企业管理形成真空阶段。为解决这一问题，我们在近年来推出了一套新的有效的岗检方法，实行月抽检与综合检查相结合的特色岗检，每月按一定比例不定期抽检一次，每半年进行一次大型检查。在月抽检过程中为保证检查效果，我们制定了检查标准和打分细则，由企管、安全、生产、机动、消防联合进行检查，现场打分，低于90分的不予验收，按厂规定的经济责任制考核办法进行严厉处罚；在每半年一次的综合大检查过程中，我们采取了本单位自检、各片自检、基层互检、基层检查机关、厂检组联检、不合格抽检等方式，使检查更为合理，更为有效，大大增强了检查效果，使企业综合管理水平得到了稳步提高。
二、责任明确走方圆
?没有规矩，不成方圆?。要抓好管理必须先确立规矩，尤其是在现代企业制度下，管理上实行一级对一级负责，逐级明确管理责任，严格按权重进行考核。因此重组改制以来，石油一厂员工管理责任入手，立足给员工立规矩，积极建立一个保靠的管理体系。
完善制度立规矩。重组改制以来，为使每项管理工作都能够做到有理有据，我们先后制定出台了《石油一厂生产经
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营业绩考核奖惩办法》、《差旅费管理规定》、《工程维修界定办法》和《工程内部招投标制》等13项新制度，重新完善修订管理制度140多项，使管理逐步走上制度化、规范化的轨道。
严格权重抓考核。根据抚顺公司的要求，从年初开始将60%的工资和效益奖与经营业绩捆绑考核，完不成指标坚决不予兑现。一季度我厂西蒸馏、管网、供排水和水净化车间因没有完成业绩指标而被扣发了捆绑工资和奖金，其中水净化车间单位加工仅比业绩指标差了3分钱。同时，在考核上，我们把业绩指标和创新达标方案结合起来，严格按权重来考核。我们的具体作法是以各装置历史最好水平和全国先进水平为目标，实施了创新达标方案。具体做法是：将原来各单位的考核分值进行重新调整，将原有分值的60%作为创新达标的考核基础分值，按每个单位的生产指标将考核指标逐个分解，确定每项指标的考核基础分，并由机动处、财务处、生产处、安全处按去年7-12月份最好水平、历史最好水平或二者之间的加权平均数确定各装置技术指标考核值，设定6个档次进行考核，其中对安全、质量、环保指标确定了否决系数，实行重点否决，对间接责任部门进行了考核约束，改变了以往只考核车间，不考核间接责任部门管理责任的盲点，使全厂上下统一思想，经济技术指标不断创出新水平。通过实施创新达标，拉大了各单位之间的奖金差距，酮苯车间由于能耗指标好，仅此一项加180分，奖金翻了一番，真正体现了高水平高收益。
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