物流案例与实践考点
一、缓冲点的设置（DP）P147 P150
存货缓冲点的五种表现形式：供应商库存、生产商库存、分销商库存、批发商库存、零售商库存企业在零售商缓冲点展开竞争时， 库存控制的难点是及时准确地把握零售商的销售状况（销售预测）和库存水平。重点是确定不同时期的库存水平，适时适量的对零售商库存进行补充。
DP4即缓冲点设在原材料的条件：在订货提前期不确定、有国际采购、有外协件材料库存。 DP1即缓冲点设在客户端的条件：当对市场反映灵敏的情况下。 二、供应链考核指标 表1—1 P9
首先明确企业的战略目标，在供应链中所处的位置，确定企业的核心竞争力，确定其关键业绩指标，分析其驱动因素，分解出评价指标体系。物流中KPI的确定：确定物流各个环节的关键业绩指标，分解出评价指标体系。
物流各部分相应的绩效考核指标：
（1）运输环节：车辆折旧指标、人力指标、保险指标等。 （2）仓储环节：租金、人工操作、保险、机器折旧等指标
（3）库存指标：库存管理费、库存积压成本费用、过时产品成本等 （4）信息处理环节：相关费用
（5）管理环节：相关管理活动的关键指标 从以下四个角度来确定的KPI指标：
1、可靠性/质量角度：配送绩效、订单完成绩效（完成率、订单完成前置期）、最佳订单完成绩效； 2、灵活性/反应速度角度：供应链反应时间、生产灵活性； 3、成本角度：物流总成本、增值生产率、保修成本；
4、资产管理效率角度：现金周转期、库存周转天数、资产周转次数。
三、绩效评估、相对绩效矩阵P12 P202 找出公司优势、劣势找出哪些环节要改进 案例 四、ABC的分类法如何进行管理P113 案例
对于库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为A类、B类和C类。A类物料价值最高，受到高度重视，处于中间的B类物料受重视程度稍差，而C类物料价值低，仅进行例行控制管理。ABC分类法的原则是通过放松对低值物料的控制管理而节省精力，从而可以把高值物料的库存管理做得更好。
（1）A类：减少消耗、降低库存额、提高周转率、勤进货、勤发料、与用户勤联系；恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少与供货商密切联系
（2）C类：不用投入太多的管理力量，宁肯多储备一些，少报警，以便集中力量管理A类物资。 （3）B类：介于两者之间，采取通常管理的方法。 五、供应商管理库存（VMI）P317
VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正以产生连续的改进。其主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，决定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。VMI系统的精心设计与开发，可以降低供应链的库存水平，减少成本，而且还可使用户与供应商共享需求变化的信息，改善资金流，以及获得高水平的服务。
VMI策略的实施，首先是供应商与批发商一起确定供应商的订单业务处理过程中所需的信息和库存控制参数，然后确立一种订单处理的标准模式，（如EDI标准报文），最后把订货、交货和票据处理各项业务功
能集成给供应商。供应商管理库存的策略分四个步骤实施：第一是建立客户情报信息系统，使供应商能够及时掌握需求变化的有关情况，把以前由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。第二是建立销售网络管理系统，使供应商能保证自己产品的需求信息和物流畅通。
为此，供应商应解决产品分类、编码的标准化问题及商品存储运输过程中的识别问题。目前，市面上流行的MRPII或ERP企业资源计划等系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能，并对其功能进行了扩展，有利于销售网络管理系统的进一步完善。第三是建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议，即供应商和销售商一起协商，确定处理订单的业务流程和控制库存的有关参数（如最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。第四是改变供应商的组织模式。过去一般由会计和经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，订货部门产生了新的职能，即负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。 需做到以下几点：
1、库存状态透明化，公司与供应商共享所有影响库存水平的的信息，包括配送中心、门店的实时库存、销售量、促销活动信息、所需的安全库存水平等数据。
2、供应商要承诺维持门店日常所需的库存，由供应商决定补货的数量和频率。
3、供应商承担对商品的需求预测，对零售企业配送中心的库存进行SKU水平的预测，使配送中心、门店的库存始终保持在三个合理的水平。 六、第三方物流的合作的好处？P32—33
1、提高了服务水平2、为企业注入新的资源，提高企业竞争力；3、分担风险和降低成本。不足之处就是增加了信赖性，存在风险。
七、仓储管理P65、库存管理P302-----P308 库存管理 ：
1、提高预测的精确度； 2、建立信息系统流畅；
3、与供应商的合作关系，引进商品不合理，合理改进库存缓冲点； 4、KPI体系
5、采取ABC分类法；
6、建立科学库存策略，经济订货批量、订货点、安全库存。 7、缩短提前期 （A、加快国产化进程；B、利用集团化采购）； 仓储管理：
1、 仓储设施规划阶段，注意考虑到仓储建设的后续性，合理安排仓库布局，科学进行规划；
2、 引进先进的仓储管理技术，依托先进的仓储管理系统，利用现代化仓储管理手段，优化仓储作业流程，提高仓储作业效率；
3、 建立库存控制系统，以求降低企业整体库存成本；
4、 注重人才引进和员工培训。定期进行仓储人员的培训工作，提高工作人员的素质水平； 5、 改革企业组织机构，实现功能程序的整合； 八、组织机构改革。
原则是基于业务流程基础上建立组织机构。随着计算机技术、网络技术的发展以及信息技术在物流管理中的运用，物流组织应进行相应的变革，进行程序功能的整合，有效提高物流绩效。功能整合后，物流组织结构发生变化（如图所示），这样的机构有如下特性： 1、权力下授到第一线，形成自主性工作团队。 2、管理程序而非功能将改善生产力。
3、可整合组织各层次的准确信息必须能快速地传递到组织各单位。
物流部应上升到供应链管理的高度，控制从项目开发到成品发运的整个物质流转过程，从而在功能上得到完善。
生产控制与物流部分子五个子分部：生产计划、物料控制、仓储管理、物料采购、工装与备件。
九、供应商评价程度。P91 供应商的选择的步骤：
(1)收集初选供应商的基本信息。
(2)对初选供应商进行筛选，通过对供应商的各个方面的情况，多角度的了解，从中筛选出意向供应商三家。 (3)考察供应商，对其厂房，设备，人员状况，质量跟踪等各个方面进行现场评估，杜绝“李鬼”浑水摸鱼，降低采购风险。
(4)评估供应商，对考察后的结果进行综合评估，选出合格供应商和备用供应商。
(5)供应商认证，通过对供应商的小批量采购，最终确定其是否正式例入合格供应商清单中。
(6)卖主评估，确定合格供应商后，对卖方进行不间断的跟踪管理，用制度和流程来控制质量，建立卖主绩效评估体系。
一个通常的供应商评估过程还应该评估哪些因素？
在进行供应商评估的时候要考虑的因素有：1、供应商产品质量因素；2、供应商供应成本因素；3、供应商产品交货期因素；4、供应商参与研发能力因素。5、服务；6、价格；7、投诉
此外，一个通常的供应商评估过程还应该评估的因素有：供应商的位置、存货策略、柔性，供应商提供的产品的类别、国内国际差异、地区差异、产品价格、采购物料项目、供应商的服务质量等方面。 供应商的评估应包括企业哪些部门的参与？
参与供应商的评估的部门包括：资源管理部（供应商管理部门）、检测部门（质量控制部门）、生产事业部（产品开发部门）等部门。
十、ABC、XYZ接合在一起分类。P111 P113 十一、五力模型 P139
十二、物流网络布局P145 P241 P3595
导致网络重新设计的因素：1、客户服务需求的改变。2、供货商和客户位置的改变。3、保持竟争优势的需要。
影响配送网络选址的因素：①支持运输和物流的基础设施 ②劳动力的可用性相适应性 ③激励的有效性 ④供应商和客户的接近程度 ⑤公司偏好 ⑥土地和现场开发成本 十三、订货提前期P145 （计算）
对于国外：a、加快国产化 b、集团化采购；
对于国内：加强与供应商合作：1、VMI JIT 2、加强与供应商的信息系统集成，了解本厂生产计划和销售计划，以便供应商提前做好准备，好安排原材料。 十四、P228库存的问题 P237问题措施； 十五、SWOT分析 P304 库存周转天数； 十六、P378 P82 画流程图--------找问题------ 十七、改进仓库管理；P408
1、采用托盘化作业替代以前的手工搬运，减少二次搬运。2、仓库重新规划区域；3、确定仓库作业标准。4、计划好订单时间。 十八、改进运输管理；P409
1、优化运输线路；2、运输途中不要有中转，直接到生产线；3、使用大吨位的车辆，采用满车送货。
物流案例与实践考点（续）
物流案例与实践考点（续）
十九、标杆管理P158 P10 两种基准。。
标杆管理：是一种通过和该企业最大的竞争者或行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法；简言之：找出差距、制定目标，对照基准点，学习无止境； 常见的标杆管理方法：① 竞争标杆管理 ② 过程标杆管理 ③ 客户标杆 ④ 财务标杆
标杆管理在改善业务流程中的重要性：是作为检测和必改善公司竞争力一种手段，能实现对业务的更深理解
和对持续改进的不断追求。能帮助企业识别最好的企业或是部门，将会直接导致绩效的提升；能打破因循守旧的状况，有助于企业获取有价值的市场信息。
两种基准：1、在企业自身内部找基准；2、以该企业最大的竞争对手或行业的领导者为基准。 二十、成本计算 P415 P413 P376附件2平均库存；P285第五题。 二十一、拣货方式三种的优缺点及适用场合。
（一）按订单分别拣货：又称为“摘果法”，是指让拣货搬运员巡回于储存场所，按某客户的订单挑选出每一种商品，巡回完毕也完成了一次配货作业。将配齐的商品放置到发货场所指定的货位。然后，再进行下一个要货单位的配货。适用于大批量，少品种订单的处理。
优点： 1、作业方法单纯；2、订单处理前置时间短；3、导入容易且弹性大； 4、作业人员责任明确；5、拣货后不必再进行分拣作业
其缺点是： 商品品种多时拣货行走路线过长，拣选效率低，拣选区域大时，搬运系统设计困难。少批量，多批次拣选时，会造成拣选路线重复费时，效率降低
（二）批量拣选：又称“播种式作业”，是指将每批订单上的同类商品各自累加起来，从储存仓位上取出，集中搬运到理货场所，然后将每一客户所需的商品数量取出，分放到不同客户的暂存货位处，直到配货完毕。适合订单数量多、品项多、高频率拣货的情况；
优点： 1、可以缩短拣取时的行走搬运路线，增加单位时间的拣货量； 2、越要求少量，多批次的配送，批量拣取就越有效。
其缺点是：对订单的到来无法做出及时的反应，必须等订单达到一定数量时才做一次处理，因此会有停滞的时间产生。
（三）多品种、拆零拣货
这种方式结合了“摘果式”和“播种式”的特点，适用于人力成本较高，在品种多、拣货量不高、拣货频率高的场合下，在采用数字化推车后，效率得到了进一步的提高。
作业方式：第一将多张订单（<10）汇总为一张拣货单；二、拣货员使用拣货推车，拣货推车上装有代表各张订单的容器（周转箱）；三、拣货员找到所拣商品后，同时进行拣货和分类作业。 十九、标杆管理P158 P10 两种基准。。
标杆管理：是一种通过和该企业最大的竞争者或行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法；简言之：找出差距、制定目标，对照基准点，学习无止境； 常见的标杆管理方法：① 竞争标杆管理 ② 过程标杆管理 ③ 客户标杆 ④ 财务标杆
标杆管理在改善业务流程中的重要性：是作为检测和必改善公司竞争力一种手段，能实现对业务的更深理解
和对持续改进的不断追求。能帮助企业识别最好的企业或是部门，将会直接导致绩效的提升；能打破因循守旧的状况，有助于企业获取有价值的市场信息。
两种基准：1、在企业自身内部找基准；2、以该企业最大的竞争对手或行业的领导者为基准。 二十、成本计算 P415 P413 P376附件2平均库存；P285第五题。 二十一、拣货方式三种的优缺点及适用场合。
（一）按订单分别拣货：又称为“摘果法”，是指让拣货搬运员巡回于储存场所，按某客户的订单挑选出每一种商品，巡回完毕也完成了一次配货作业。将配齐的商品放置到发货场所指定的货位。然后，再进行下一个要货单位的配货。适用于大批量，少品种订单的处理。
优点： 1、作业方法单纯；2、订单处理前置时间短；3、导入容易且弹性大； 4、作业人员责任明确；5、拣货后不必再进行分拣作业
其缺点是： 商品品种多时拣货行走路线过长，拣选效率低，拣选区域大时，搬运系统设计困难。少批量，多批次拣选时，会造成拣选路线重复费时，效率降低
（二）批量拣选：又称“播种式作业”，是指将每批订单上的同类商品各自累加起来，从储存仓位上取出，集中搬运到理货场所，然后将每一客户所需的商品数量取出，分放到不同客户的暂存货位处，直到配货完毕。适合订单数量多、品项多、高频率拣货的情况；
优点： 1、可以缩短拣取时的行走搬运路线，增加单位时间的拣货量； 2、越要求少量，多批次的配送，批量拣取就越有效。
其缺点是：对订单的到来无法做出及时的反应，必须等订单达到一定数量时才做一次处理，因此会有停滞的时间产生。
（三）多品种、拆零拣货
这种方式结合了“摘果式”和“播种式”的特点，适用于人力成本较高，在品种多、拣货量不高、拣货频率高的场合下，在采用数字化推车后，效率得到了进一步的提高。
作业方式：第一将多张订单（<10）汇总为一张拣货单；二、拣货员使用拣货推车，拣货推车上装有代表各张订单的容器（周转箱）；三、拣货员找到所拣商品后，同时进行拣货和分类作业。
二十二、P160 九题十题。P179车辆分配；
9．参考本教材第57页的计算标准方差的公式；参考本教材第59页的计算安全库存的公式； 销量数据的标准偏差 = =138.65 =996.33 安全库存 = R * * =313.73
由案例提供的数据得，客户水平要达到99.5%对应的客户服务系数R为3.20。 前置时间W 为0.5。
产品最大库存量 = + W * =811.90 平均库存水平=(996.33/2)/2=249.08
10．根据某第三方运输投标商的成本信息，我们可以算得M2厂向sc1营业所调拨产品所需要的运费： 养路费： 180*15*12=36400 运营规费： 47*15*10=2820 保险费： 12000 维护与年审： 1500
折旧： 2000000/8=25000
油料费用： 8195.38/15*2*30*3.25=106600 维修费： 8195.38/15*100*2*0.25=27333 公路费： 8195.38/15*2*（190+80）=295200 合计：506853
根据案例附件我们可以了解到M2厂 每年借助第三方运输的花费是2674760，大约是M2厂向sc1营业所调拨产品所需运费的5倍。刚好与M2厂所辖的营业所数目相当。因此，第三方运输投标方投标的费率是合理的。
P28P29 八九十十一题。
8。根据案例中的销售预测，制订VC公司的销售部门管理的产品库存计划。