整个项目的实施过程中考虑的较为周到，在后期的运行过程中也比较顺利，就可能为投资者带来收益。
3． 从该项目的失败中你学到了什么？这是由于何种原因导致的失败？因为预期收益估算错误，或仅仅是因为英国政府的过度乐观？
答：（1）在进行一个项目之前，要用严谨的思维和慎重的态度去进行成本估
算和预算，以保证项目在后期的执行过程中不发生大的偏差，保证项目的顺利完成。
（2）由于预期收益估算失错误和英国政府的过度乐观两方面的原因共同
导致了这个项目的失败。
案例分析10-2 布朗克切克建筑公司的项目进度计划（B）
1. 在对赶工进行权衡时，哪些是支持赶工的因素，哪些是反对赶工的因素？ 答：（1）支持赶工的因素：项目的延迟将使BCC公司缴纳延时惩罚金； 对乔而言，延迟将对他以后的职业发展造成巨大的不良
影响；
公司支持乔用额外的资金，但不能用额外的时间。 （2）反对赶工的因素：需要为赶工支付一大笔资金以及人员、资源的重新配置。
2. 假设你是该项目的商业区主管，你将如何建议乔？在决定是否对项目赶工之前，你应该考虑的问题是什么？你应该如何评价你的选择？
答：（1）建议他通过数据的分析，进行时间—成本权衡的决策，决定是否进行赶工。
（2）考虑的问题是所有活动的成本，计算缩短一天所需要的额外成本，
找出时间和成本均衡的最优点，进行时间—成本的决策。
（3）在找到均衡的最优点之后，在综合考虑公司利益与个人利益的情况
下，做出是否进行赶工的决策，应该是对整个项目最好的选择。
案例分析12-1 多任务处理导致的问题
1. 多任务处理是怎样影响项目团队成员资源可用性的？
答：由于项目成员处于多个任务之中，没有人愿意直接承担项目中的工作，人们修改了配置，使得所有人在工作中都落后于进度计划，从而影响了项目团队成员资源可利用性。
2. “现代组织结构中不可能消除一般员工的多任务处理情况。”你是否同意这种观点？为什么？
答：不同意。因为多任务处理对员工而言是一个挑战，只有具备多任务处理
能力的员工才能胜任工作，尤其对于管理层或者高级管理层而言，这才是有效的。对于一般的员工，要求就不可能也没必要那么高，可以消除一般员工的多任务处理情况，使得资源能够得到最有效的利用。
3. 因为多任务处理的问题，项目经理必须记住活动历时和项目日历的区别。换句话说，项目任务中40个小时的工作并不代表基准项目中的一周。请评价这个观点。为什么多任务会增加项目基准计划中的活动历时？
答：（1）因为身处多任务中，人员分配不是全职的，资源也不是一直可以充
分利用的，此时的活动历时和项目日历不是同一个概念。
（2）多任务中，项目资源的可利用性受到了影响，资源不能得到最优化
的配置，使得活动历时增加。
案例分析14-2 永不消亡的项目
1. 在摄政项目中，公司采用了哪种终止方法？
答：自灭式终止。上级已经意识到了项目进展不乐观，进而逐渐减少对项目
的支持，不想公开的取消项目。
2. 当项目打上了终止的标记时，团队成员在积极性上会出现什么样的反应？
答：由于参与了项目的整个过程，无论是对项目还是成员相互之间都建立了
感情，在项目终止时，成员的积极性会降低。
3. 为什么你认为哈里?夏皮罗对项目有掌控权？
答：在哈里被提拔成副总裁之前，他的责任就是启动摄政项目，最为最早的
项目经理以及后来的副总裁，哈里是不会轻易放弃摄政项目的，从这个方面看，哈里对整个项目是有掌控权的。