丰田生产方式的实施条件及其借鉴作用
丰田在世界上的“召回门”，使丰田的精益求精的生产方式蒙上了灰色。丰田在最鼎盛的时候，其生产管理取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂的总和，竞争力最强。丰田在短短的时间内，迅速的跃居世界汽车行业的老大，使欧洲和美国的汽车在汽车市场上黯然失色。丰田迅速崛起主要是它创造了适合自己的生产方式，而没有直接进口美国的福特模式，最后市场也证明了丰田的选择是对的。丰田在汽车市场上叱咤风云，也是它的生产方式较福特模式更有优越性的市场表现。丰田生产方式把丰田力挺到行业老大的位置，那么它的这种生产方式实施条件是什么呢？它的生产方式又有什么借鉴作用呢？就连丰田生产方式的创始人大野耐一也曾放出话来：如果亨利？福特一世（美国汽车大王）仍然在世的话，他必定会采取类似于丰田生产方式的模式。 世界的变化速度如此之快，转眼间“知识经济”已经成为过去式；“创新力经济”已经不再那么的新鲜了；现在又出现了“新经济”成为了当代世界经济发展的主流。面对着这种形式，我国已经在世界上公开提出：“走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗”的目标。它宣告中国民族企业的发展开始从改革开放初期的“淘金”时代，正式步入“以提升自主创新推动结构调整和提高竞争力为中心”的新时代。自从丰田生产方式问世并得到市场的检验以来，不仅震惊了美国汽车业，更是给日本的经
济带来了一道亮丽的风景线。日本本国的邮政公社、防卫厅等政府部门，也纷纷学习丰田的这种杜绝浪费的生产理念。世界上很多国家也意识到了丰田杜绝浪费的生产方式的优势，世界很多商学院和大学都纷纷研究丰田的生产方式。TPS是丰田生产方式（toyota
production system.）丰田生产方式或称准时生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的全新的、具有革命性的、超常规的生产管理方式。 那么丰田生产方式既然那么优越，我国该如何学习丰田的生产方式，并创造出适合自己本国国情，以适应正在转型中的中国企业的CPS模式呢？这需要我们认真的去剖析丰田生产方式，并在适合自身条件的前提下吸收消化。
丰田生产方式建立初期是不被认可与接收的，所以也就没有人去关注丰田的生产方式，直到1973年人们才开始真正的去关注丰田生产方式。1973年10月6日中东战争爆发当天，叙利亚首先切断了一条输油
管，黎巴嫩也关闭了输送石油的南部重要港口西顿。10月7月，伊拉克宣布将伊拉克石油公司所属巴士拉石油公司中美国埃克森和莫比尔两家联合拥有的股份收归国有。接着，阿拉伯各产油国在短短几天内连续采取了三个重要步骤：10月16日，海湾地区的科威特、伊拉克、沙特阿拉伯、卡塔尔、阿拉伯联合酋长国五个阿拉伯国家和伊朗决定，将海湾地区的原油市场价格提高17%。
10月17日，阿尔及利亚等10国参加的阿拉伯石油输出国组织部长级会议宣布，立即减少石油产量，决定以9月份各成员国的产量为
基础，每月递减5%；对于美国等支持以色列侵略的国家的石油供应，逐月减少5%。
10月18日，阿拉伯联合酋长国中的阿布扎比酋长国决定完全停止向美国输出石油。接着利比亚、卡塔尔、沙特阿拉伯、阿尔及利亚、科威特、巴林等阿拉伯主要石油生产国也都先后宣布中断向美国出口石油。这次石油危机致使原油价格暴涨引起了西方发达国家的经济衰退，
据估计，美国GDP增长下降了4.7%，欧洲的增长下降了2.5%，日本下降了7%。
日本是一个岛国，其本国资源十分匮乏，经济发展所需要的“养分”全部都要靠来自国家外部资源的供给。这次石油危机对日本的影响程度、规模、时间都比其他国家严重。石油危机发生的第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界都有万劫不复之感。其实远在石油危机之前，丰田生产方式就已经诞生了，但当时却没有引起太多人的兴趣。在1973年石油危机之前，日本处于经济持续高速增长时代。当时企业采用主流生产方式还是美国方式。由于经济萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰田盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为多。特别是1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。石油危机前日本处于高速增长时期，企业生产方式采用美国方式还行。但是石油危机后日本处于经济低速增长时期，美国的有计划大批量生产方式便有些吃紧了。于是，丰田生产方式（简称TPS）便开始引起了人们的注意。
任何产品出厂之后进入自由竞争的市场，都要接受着消费者挑剔目光的审视。成本加利润决定着产品价格，这种“成本主义”将最后的价格又转嫁给消费者，对现代汽车企业而言，是行不通的。因为这样必将影响到产品的市场占有率和竞争力。在经济高速增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长时期，不管采用什么形式，降低成本则并不是易事。要降低成本已无妙计可言。当时日本社会上到处流行“稳定增长”或者“低速增长”的说法，以便能找到降低成本的方式。当时汽车工业主要采用马克西——西耳伯斯通曲线（Maxey-SilberstoneCurve）,以降低成本。当然降低成本不是无限的，也不是绝对的，而是有限的，相对的。比如，产量增加，汽车的成本必然会按比例显著下降。这种大批量生产效果的原理，在经济高速增长时期，已完全得到证实。而且，在汽车工业界人士的头脑中早已根深蒂固了。但是日本当时已经进入低速增长期，丰田生产方式为了适应经济低速增长期的要求和本国的特殊情况，打消了美国方式的“多多益善”大规模批量化生产的念头，而是本着降低成本为目的，创建了自己的精益生产方式。
20世纪40年代中开始在大野耐一主持下创造了适合本国国情与市场实际相结合的“多品种少批量”的生产方式，其目的在于“从顾客需求出发、彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率。”这也是丰田生产方式的基本思想。美国方式的生产理念是通过大批量生产的办法能够降低每台机械的人工成本，同时也就降低了折旧费。但是，大批量生产是以大型的高性能高速化机械作为前提这样的生产体系就是计划性的大量生产体系。这意味着要采取一切工序都大量生产，然后再汇总到下一个工序的办法，但
同时也对库存提出了要求，批量生产越大对仓库要求也就更加大，势必造成库存增加成本的劣势。当然，在这种追求数量和速度的做法中，无效劳动和浪费也不可避免。需求是等不来的，当你等到需求的时候，你的竞争对手也同样等到了需求，所以等来的需求就不能算是真正的需求。需求必须每时每刻主动去抓，有时候把自己逼到走投无路的境地，这时候才会发现什么是真正的需求。那么在经济低速增长的需求是什么呢？就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。丰田生产方式是不允许出现可以增加产品成本的仓库，而是做到需求和生产对口发展，需求多少丰田就生产多少，进而也减少了很多不必要的浪费和生产成本。企业降低成本通常会采取两种手段。第一是批量生产把成本分担在每一个产品上；第二个是裁员。丰田虽然选择了在员工身上做文章，但是并不是极端的裁员，而是把侧重点放在了如何提高员工的工作效率上。为了达到按需生产，杜绝过量生产的无效劳动浪费、窝工的时间浪费、搬运的无效劳动、库存的浪费、动作与加工本身的无效劳动与浪费、制造次品的无效劳动和浪费丰田创建了“少人化”模式，而没有抄袭其他企业的“省人化”模式。丰田的“少人化”降低成本模式要比“省人化”降低成本模式更能反映出事物的本质。所谓“省人化”，是意味着要节省人员。因此，员工对它的反应不会是积极的。“省人化”是要把过去3个人干的活，让一个人来干，可以省出两个人来。而“少人化”的本质是，根据产量，无论是用3个人，还是用1个人都能干，是不定员的做法。“省人化”首先可以这样理解，即经营者开始招募了大量的人员，后来不需要那么多的人，而省去一部分人。“少人化”的想法是，一开始就用少量的人去干。丰田调整了生产线