流程，可使以更少的人操作更多的机器，这也是和“少人化”不谋而合的减少成本的措施。
丰田的生产方式如此成功，主要核心在于以杜绝浪费为基本思想，以看板为工具，以准时化、自动化我支撑。准时化生产方式（Just
In time，JIT）是丰田创立的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。我国在早期引进丰田生产方式的时候，简单的把“看板管理”理解成为“准时化”这其实对丰田生产方式的一种误导。“看板”只是丰田生产方式的工具，而“准时化”是丰田的支柱。“看板”只是为了实现“准时化”而服务的。从范围上讲，“准时化”要比“看板”在作用与涉及面更广泛。遗憾的是我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地否定了“准时化”。要想理解丰田的核心优势和生产方式的真谛，仅仅从一个角度、一个侧面、一个层次剖析，用这种方式对丰田生产方式的理解只能算是管中窥豹、盲人摸象只能窥其片面，而不能全面的理解丰田生产方式的庐山真面目。日本筑波大学的门田安弘教授也
曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”
丰田的准时化不仅指的是丰田公司内部的准时化，而且也指丰田外部关系准时化。丰田汽车约80％的零部件是由分包协作企业生产供应的。在一个由成百上千家企业共同合作完成的产品生产过程中，企业之间良好的、协调的合作是非常关键的。特别是丰田准时化生产方式所特有的“拉动式”生产组织方式，必须有协作企业的理解和配合支持，并在协作企业群体内部的成员企业中，大家共同完善这种生产条件时，才可能产生出应有的效力。因此，良好的外部协作关系是准时化生产方式的又一个重要支撑，那么准时化的另一个支撑就是看板，这就形成了丰田生产方式的嵌套架构模式。“拉动式”生产组织方式和“看板”工具支撑准时化，准时化和自动化又支撑着丰田生产方式。所谓准时化，就是通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
丰田的看板不是单独而存在的，它的作用与创建是为了减少库存，甚至是做到零库存。减少库存是杜绝浪费的有效形式，而看板又是减少库存的有效形式，这样看板与减少库存和杜绝浪费就形成了一个系统链条，每一个环节都是关联性的，每一个环节不可能离开其他环节而独善其身。看板在整个丰田生产方式中主要的作用体现在两点。第一点是看板作为生产方式的工具；第二点是看板作为现场管理方法。第一点主要是在生产车间里把需要的东西，在需要的时刻拿到需要的数量，对实际加工件的工序作出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。第二点主要体现在丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货
指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。看板有助于实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即零库存。
丰田的看板分为生产看板和取货看板。生产看板的作用是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工件所使用的看板，内容包括：需要加工工件的件号、件名、类型、工件存放位工件背面编号、加工设备等。取货看板的作用是后工序的操作者按照看板上所列件号、数量等信息，到前工序领取零部件的看板。它指出应该领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、前加工工序号、后加工工序号等。看板的特点是在企业内部各工序之间，采用固定格式的卡片由下一个环节根据自己的生产节奏逆向向上一个环节一个环节提出供货要求，上一个环节则根据卡片上指定的供应数量品种等即时组织供货。供方准时、同步向需求者供应货物，使工作流程顺畅，不发生货物停滞与货物短缺现象。丰田看板方式的应用，可以最大限度地减少库存，由于任何工作地只有凭“看板”才能从上道工序领取制件，以补充被下道工序取走后制件的短缺，这样，利用看板的周转传递，可使制件的占用降至最低，从而实现“零库存”。丰田看板方式强调的是各部门之间的协作与紧密配合，特别是每一个上下道工序之间在时间与数量上的有效衔接，缺少这一点“看板”将无法正常运作。
丰田公司生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。自动化出现的需求动因是为了较少次品的出现。现在一按电钮就自动运转的机器愈来愈多，而且机械的性能有了很大提高，或者说已经高速化了。因此，一旦那个细小的环节出现问题，就有可能产生大量的次品。丰田生产方式的“人性自动化”
与“单纯的机械自动化”的区别就在于，当高速运转的机械由于某些细小的问题可能引起次品时立即使机器停止运转。
丰田公司的“人性自动化”的精神，并不是产生于丰田公司的汽车总部，而是产生于丰田公司的创始人丰田佐吉（1867-1930）老先生发明的自动织布机。佐吉老先生的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为装上了“使机械能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。这种“人性自动化”是后来大野耐一先生复制到丰田汽车加工业的。这种“人性自动化”同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。自动化容易使学习者理解为“计算机准时化”。其实这种理解是片面的，大野耐一也曾公开说明：“我们丰田公司绝不拒绝使用计算机，但是，我们只把它当作一种使用工具。我们坚决拒绝那种忽视人的作用，提高成本的利用计算机方法。”
80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。我国企业在学习丰田生产方式的时候，都是局部的学习丰田生产方式，而不是系统的生产方式。所以很多企业在学习丰田生产方式的时候都不了了之或者虽然取得了暂时的成功，但是这些厂家都却存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。照猫画
虎或者是原装进口丰田生产方式是注定不能成功的。丰田生产方式产生的两大背景是：当时处日本经济增长方式正处于低速增长时期和大量的军需订购时期。在引进丰田生产方式的时候首先就需要考虑这两种在特殊时期特殊背景下的大环境，脱离了这两种背景引进丰田生产方式就是无稽之谈。丰田的生产方式产生的核心动力是杜绝浪费，这也是丰田生产方式为什么首先在日本崭露头角的原因。这要考虑一下日本特有的国情，日本本国资源匮乏，杜绝浪费就是充分使资源效益最大化，以最少的资源创造最有价值的产品。天然的资源不加以充分的利用，把它保存起来或者浪费掉，这不是贡献社会，而是一种执着于物质比人重要的理论。丰田生产方式的诞生很大一部分原因是日本本国资源匮乏对节约资源的迫切需求的客观要求。任何一样新的东西的产生，都有其产生的内在特有属性的原因，这种内在的原因不易发现更不易解释，只有当它真正发挥作用的时候，才能从它的表面效益看到这种东西的价值。而这种东西产生的外在形式，往往也是包括很多影响因素，比如：特有的环境、外在的需求、内生的刺激以及人为了自身发展或对利润的追求而刻意的研究等等。丰田生产方式有其
特有的实施条件及其借鉴作用，关键是找到一个契合点消化它。