5. 日历（Calendars）
项目日历与资源日历确认可安排工作的时段。项目日历 影响所有的资源。五天工作周就是日历使用的一个例子。一般来说，项目中有会有多种日历存在。
资源日历：影响某项或者某类具体资源（例如，某位项目班子成员可能在休假或在参加培
训；劳务合同可能限制某些工人在一周的某几天工作）。 6. 制约因素（Constraints）
制约因素指对项目团队的选择加以限制的那些因素。在制订进度时，有两大类时间制约因素需要考虑：
? 强制性日期
关于活动开始或完成的强制性日期规定其开始或完成不得早于某个规定日期，或者不得迟于某个规定日期。在项目管理软件中虽然通常包括所用四项日期制约因素，但最常用的制约因素是“开始不得早于”和“完成不得迟于”这两项制约因素。时间制约因素的典型使用场合包括：技术项目的市场销售窗口、户外活动的天气限制、政府颁布的的强制性环境治理条理的执行、项目进度中未列入的各方的材料递交，等等。 ? 关键事件和主要里程碑
项目发起、赞助人、项目客户或其它干系人可能要求在某个规定日期之前完成某些可交付成果。一旦列入进度，这些日期就成了人们所期望的东西，再要改动就有很大的难度。里程碑还可用于指明同项目以外工作之间的接口。此类工作通常不在项目数据库中，而带有制约日期的里程碑则可提供适当的进度接口。
7. 假设（Assumptions）
8. 提前量和滞后量（Leads and lags）
任何依存关系都可能要求规定提前量或滞后量，以便对关系准确地定义。举一个滞后量的例子：人们可能希望在某项设备的订购与安装或使用之间在时间上安排两周的延迟（滞后量）。再举一个提前量的例子：在一个有十天提前量的“完成对开始”依存关系中，后继工序在先行工序完成之前十天开始。
9. 风险管理计划（Risk management plan） 10. 活动属性（Activity attributes）
活动的属性：包括职责（即谁来完成此项工作）、地理位置或建筑物（即工作在何处完成）及活动类型（即简略的还是详尽的），对为使用者选择与安排列入计划的活动提供方便至关重要。WBS（工作分解结构）分类也是重要的属性，对活动的排序与分类十分有用。
6.4.2 进度制订的工具与技术 1. 数学分析（Mathematical analysis）
数学分析指在不考虑任何储备资源库局限性的情况下，从理论上计算所有项目活动最早和最迟的开始和完成日期。计算所得日期并非进度，而只是表明在得知资源的局限以及其它已知制约条件下，该活动可以进行安排的时段。
最常用的数学分析技术有：
? 关键路径法（CPM）： 根据指定的时序网络逻辑和单一的持续时间估算，计算各项活
动的单一、确定性的最早与最迟的开始与完成日期。 正推法计算：得出活动的ES、EF
最早完成时间（EF）=最早开始时间（ES）＋工期－1
正推法计算：得出活动的ES、EF
最晚开始时间（LS）=最晚完成时间（LF）－工期＋1
CPM的焦点是计算浮动时间，以确定哪些活动在日程安排上的灵活性最小。作为其基础的CPM算法在其它类型的数学分析中经常使用。
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? 图形评审技术（GERT）：可对网络逻辑和活动所需时间估算进行概率处理（即，某些
活动可能根本不进行，某些活动可能只部分进行，而其它活动则可能多次进行）。 ? 计划评审技术（PERT）：利用经加权平均的所需时间估算，计算各项活动所需时间。 虽
然在表面上有些差别，PERT同CPM的主要差别在于PERT使用概率分布的平均值（期望值），而不使用CPM所用的最大可能估计。PERT本身现在已很少使用。
2. 缩短所需时间（Duration compression）
缩短所需时间是数学分析的一个特例，其目的是在不改变项目范围的前提下寻找加快项目进度的种种方法（例如，达到强制性日期或其它进度目标要求）。缩短所需时间的技术有：
? 赶进度：对成本和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加成本的前提下最大限度的缩短项目所需时间。赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加直接成本。 ? 快速跟进：同时进行通常按先后顺序进行的活动。快速跟进往往造成返工，并通常会增加风险。
3. 模拟（Simulation）
模拟指以不同的活动假设为前提，计算多种项目所需时间。最常用的技术是蒙特卡洛分析，该种分析对每项活动都定义一个结果概率分布，以此为基础计算整个项目的结果概率分布。此外，还可以用逻辑网络进行“如果?怎么办”分析，以模拟各种不同的情况组合，例如推迟某重要配件的交付、延迟具体工程所需时间、或者把外部因素（例如罢工、或政府批准过程发生变化）考虑进来。“如果?怎么办”分析的结果可用于评估进度在恶劣条件下的可行性，并可用于制订应急/应对计划，克服或减轻意外情况所造成的影响。 4. 资源平衡直观推断法（Resource Leveling heuristics）
数学分析所得的“及早开始”的初步进度常常造成某些时段所需资源数量超过实际可用资源，或者对资源水平改变的要求超出了项目班子的管理能力。
此时，可以采用诸如“把稀缺资源首先分配到关键路径的活动之上”之类的直观推断思路来制订一个反映此类制约因素的进度。资源平衡的结果常常是制订一个时间长于初步进度的进度。这种技术有时称为资源重新分配：
1． 对资源进行重新调度，从非关键活动转移到关键活动上去，是通常用来把进度尽可能
恢复到原来规定的所需总工期的一种方法。
2． 同时也应考虑采用延长工作时间、周末加班或者增加班次等措施缩短关键活动所需的
工期。通过采用不同的技术与机器提高劳动生产率是另一种缩短那些超出初步进度预计工期的措施。
某些项目可能具有既数量有限，而又极其关键的项目资源，要求从项目的完成日期开始倒排资源；这种做法称为按资源分配倒排进度法。 关键链是根据有限资源修订项目进度的一种技术。
5. 项目管理软件（Project management software）
项目管理软件已被广泛用作进度制订的辅助手段。其它软件或许能在内部直接或间接交互作用，或者通过与其它软件连接，实现其它知识领域的要求。这些产品数学分析和资源平衡中的计算进行自动化，从而使我们有可能迅速考虑众多的进度选择方案。它们还广泛的应用于打印或显示进度制订的结果。
6. 编码结构（Coding structure）
各项活动的编码结构应允许按活动的不同指定属性排序与搜寻，包括职责、地理位置或建筑物名称、项目阶段、进度级别、活动类型和工作分解结构分类等。
6.4.3 进度制订的产出
1. 项目进度（Project schedule）
项目进度至少应包括每项活动的计划开始日期与预期完成日期（注：项目进度保持其初步
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进度地位，直到资源分配得到确认之后。后者的确认通常应发生在项目计划制订完成之前）。
项目进度可以用简要的形式（总进度计划 ）表示，也可以详细列出。虽然可以用表格形式表达，但更常见的做法是用以下一种或多种格式的图形表示：
? 项目网络图 +日期资料：此图一般既表示项目逻辑，又表示项目关键路径上的活动。 ? 横道图 (甘特图) ：此图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系。甘特图较容易看懂，常常在向管理层介绍情况时使用。
? 里程碑图：与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口。
2. 辅助细节（Support detail）
额外辅助细节至少应包括所有已认定假设与制约因素的文字记载。 额外辅助细节的多寡因应用领域而异。
? 在施工项目上最可能包括：资源直方图、现金流预测、订货与交货时间表等等。 ? 在电子项目上，最可能包括的只有资源直方图。 作为辅助细节提供的信息常常包括，但不限于以下信息：
? 按时段提出的资源要求，往往以资源直方图的形式显示；
? 其它可供选择的进度（例如最好和最坏的情况，资源平衡或不平衡，有或无强制
性日期）。
? 进度应急储备。
3. 进度管理计划（Schedule management plan）
进度管理计划规定对进度变更如何进行管理。
规划可以是正式的或非正式的，十分详尽的或极其简略的，视项目需要而定。它是项目总
体计划的组成部分。
4. 资源要求更新（Resource requirement updates）
资源平衡的更新对资源要求的初步估算有可能有重大影响。
6.5 进度控制
进度控制关注：
a）对造成进度变化的因素施加影响，确保变化得到各方认可； b）查明进度是否已经改变；
6.5.1 进度控制的投入
c）在实际变化出现时对其进行管理。
1. 项目进度（Project schedule）
经批准的项目进度称为进度基准（Schedule Baseline）（它在技术上和从资源角度看必须是可行的，是项目计划的组成部分）。它是进度绩效量度与报告的依据。 2. 绩效报告（Performance reports）
绩效报告提供有关进度绩效的信息，例如哪些计划日期按期完成，哪些未按期实现。绩效报告还提醒项目班子注意将来有可能出现麻烦的问题 3. 变更请求（Change requests）
变更可能是要求推迟进度或加快进度。
4. 进度管理规划（Schedule management plan）
6.5.2 进度控制的工具与技术
1. 进度变更控制系统（Schedule change control system）
进度变更控制系统规定项目进度所应遵循的手段。
进度变更控制系统包括：书面申请、追踪系统、核准变更的审批级别。
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2. 绩效量度（Performance measurement）
绩效量度技术有助于评估已出现偏离的程度大小。
进度控制的一个重要部分是进度所出现的偏离是否需要采取纠正措施。例如非关键路径活动的重大延误对项目总体影响甚微，而关键路径或接近关键路径上一个短得多的延误却有可能要立即采取行动。
3. 补充规划（Additional planning）
几乎没有一个项目能原封不动的按照规划执行。预期的变更可能会要求重新制订或者修改活动所需时间估算、修改活动排序或者对可选择进度进行分析。 4. 项目管理软件（Poject management software）
项目管理软件能够追踪与比较计划日期与实际日期，预测实际或潜在的进度变更所带来的后果，是进度控制的有用工具。 5. 偏差分析（Variance analysis）
在进度监视过程中，偏差分析的绩效是时间控制的一个关键因素。将目标日期同实际或预测的开始与终止日期进行比较，可以获得发现偏差以及在出现延误时采取纠正措施所需的信息。在评价项目进度实施情况时，浮动偏差也是分析项目时间绩效的一项必不可少的规划手段。
必须特别注意关键路径和亚关键路径的活动（如按浮动的上升顺序分析10个亚关键路径）。
6.5.3 进度控制的产出 1. 进度更新（Schedule updates）
进度更新指对用于项目管理的进度资料所做的任何修改。必要时，要通知给有关的干系人。进度更新即可要求，也可不要求对项目计划的其它方面进行调整。
修改：进度更新的一项特殊范畴，指变更经批准项目进度的开始与完成日期。这些变更通
常是对范围变更或估算变更的所做出的反应。
在某些情况下，进度推延的幅度可能大到需要重新调整基准才能提供量度绩效所需要的现实数据。(当项目进度已经修整了几次，但在一些问题中，进度的拖延还是很严重的时候，为了确保准确的绩效考核信息，就应该重新调整基准)
重新调整基准一事要三思而后行，因为项目进度的历史数据会因此而丢失。重新调整基准
只能用作进度控制中万不得已的最后一招，新的目标进度应该是进度修改的正常方式。 2. 纠正措施（Corrective action）
纠正措施指为使未来进度的期望绩效达到项目计划规定而采取的任何行动。
时间管理领域的纠正措施通常涉及到赶进度：即采取特殊行动保证活动按时完成，或者至少把延误降低到最低限度。纠正措施往往要求进行根本原因分析，查明造成偏差的原因，以便对进度规定的今后活动中规划与实施旨在恢复进度的努力，而不必仅仅拘泥于处理造成偏离的行动。
3. 汲取的教训（Lessons learned）
偏差的原因，选取纠正行动时所依据的论据以及从进度控制中汲取的其它教训均应形成文字记载，作为本项目和实施组织其它项目历史数据库的组成部分。
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第七章 项目成本管理
【本章知识重点】
★ 成本估算 ★ 估算的精度 ★ 预算 ★ 挣值 ★ 预测
★ 时间价值：（PV、FV、NPV、IRR） ★ 生命周期成本 ★ 成本分类：（沉淀、机会成本；固定、变动成本；可控、不可控成本；直接、间接成本） ★ 折旧方法
【电子笔记】
项目成本管理：保证项目在已批准预算之内完成所必需的诸过程。
7.1 资源规划：确定完成项目活动要动用的资源（人、设备、材料）种类和需要量。 7.2 成本估算：估算完成项目各项活动所需资源的大致成本（估算值）。 7.3 成本预算：将总成本估算分摊到各项个别工作活动上去。 7.4 成本控制：控制项目预算的变更。 成本管理关心：
1. 完成项目活动所需资源的成本；
2. 但也必须考虑项目决策对项目产品使用成本的影响。这种广视角的项目成本管理通常称
为“生命期成本估算”、“价值工程技术”。
3. 项目产品未来的财务绩效的预测与分析：投资回报率、现金流量贴现、投资回收分析。 项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要：不同的干系人可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的成本。在项目成本用作奖励和表彰制度的一部分时，可控与不可控成本应分别估算和编制预算，以确保奖励反映实际绩效。在项目早期阶段，影响成本的力量最大，尽早完成范围定义、彻底明确要求并实施可靠计划之所以具有关键意义，原因即在于此。
PMI指出，各类项目计划（范围、进度、成本、风险等）是紧密相连的，它们最好的基础就是良好定义的工作分解结构（WBS）。
7.1 资源规划
资源规划：判断完成各项项目活动需要动用何种有形资源（人力、设备、材料）、各动用多少数量，以及何时动用。
7.1.1 资源规划的投入 1. 工作分解结构（WBS）
工作分解结构确定需要资源的项目可交付成果和过程，因此是资源规划的基本投入。其它规划过程的所有相关产出都要通过WBS提供，以保证得当的控制。 2. 历史资料（Historical information）
以往项目中的相似工作需要何种资源的历史资料，凡有可能取得者应当加以运用。
3. 范围说明书（Scope statement）
范围说明书包括项目论证和项目目标，两者在资源规划中均应明确给予考虑。
4. 储备资源库描述（Resource pool description）
资源规划需要了解有哪些资源（人力、设备、材料 ）可资动用。储备资源库描述中的细节
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