他是看能不能从组织内部获得更大的好处和发展，组织的绩效也是靠一种交换式获得的。
情境领导模型以及领导风格的体现
情境领导模型是权变管理当中一个比较重视下属的管理模型。这样一个变量的管理模型，更强调怎样针对不同的下属采取不同的管理风格，所以他是一种辩证管理思维的体现。情境领导模型的核心思想是，作为有效的管理者，不只是关心自己的工作，也不仅仅关心人的因素，而是要把二者有机的结合起来。他认为有效的领导，不完全取决于领导者个人的品德才能，也不完全取决于某种固定不变的风格，更强调有效的领导应该把工作行为、关系行为和下属的成熟度结合起来，把这些资源协调起来，整合起来共同考虑，才能产生较高的管理效率。应该说情境领导模型是建立在领导二维理论和行为四分图基础上，又加了第三个变量下属的成熟程度，这是一个三度空间的领导效率模型。 下属成熟度的含义
有效的工作领导，既跟工作行为、关系行为有关，还要加上下属的成熟度，综合的把这些资源协调起来，整合起来，去考虑采取不同的风格，才是有效的领导。这里有三个变量，需要大家把握，就是情境领导当中除了刚才我给大家介绍的工作行为、关系行为之外，还要把握一个下属成熟度。
什么叫下属的成熟度呢？用英文讲叫ripe，人的一生都是由不成熟到成熟的发展过程，在现代组织当中有两种含义：
第一个，作为一个群体，下属的发展都是一个从不成熟到成熟的动态发展过程
比如新参加工作的学生，他确实要经过三到五年的锤炼，在经验当中去积累，才能逐渐的成熟起来，担当工作任务。
第二个，从静态来考虑，现实中的下属有高低不同的四种成熟状况
第一个是最成熟的r4，这种下属既有能力又有知识，也愿意干领导让干的活，成熟度比较高。
第二个是r3，比较成熟，这个层次的下属有能力、有知识，但是不太情愿干领导让干的工作。
第三个r2，初步成熟，这种成熟度的下属，是有热情有激情，但目前尚缺乏足够的经验和技能，无法独立完成任务。
第四个r1，不成熟，这些下属既没有能力又不情愿干领导让干的活。 下属成熟度的构成要素
下属的成熟度应该是由两大要素和六个因素构成的。下属成熟度的第一个要素，是工作成熟度。第二个要素是心理成熟度。
工作成熟度是承担工作的能力状态，平常简称能力，是由三个要素构成的。一个人具备的知识，具备的技能，加上他具备的经验，知识结构怎么样，技能熟练不熟练，经验是否丰厚，构成一个人承担工作的能力状态。 心理成熟度，是承担工作的心理状态，也是由三个因素构成的，动机、信心、
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责任。在管理中叫意愿，就是愿不愿干活。动机是由需要决定的，一个人有什么需要才决定他的动机；信心是完成工作的自信程度，还有责任，他投入精力和体力如何，构成一个人愿不愿意干活，叫心理成熟度。 领导管理风格 情境领导模型，还要关注领导者的风格问题，领导者的风格大体上应该表现在四个方面：
第一个是指令型。指令风格更多的是强调高工作低关系。高工作低关系这种风格的领导，特别强调高任务，较少的关心人，强调以工作为中心，注重组织的效率。
第二个是教练型。教练型是高工作高关系。 第三个是参与型。参与型是低工作高关系。
第四个是授权式。授权型是低工作低关系。
那么领导风格和下属的成熟度，把这些整合起来，协调起来动态的考虑，就叫情境领导模型。强调的情境领导模型是说，领导者应该采取什么样的方式是有效和无效？是要根据时间、地点、条件、任务、下属的能力的匹配，应该采取不同的领导风格。
动态把握管理规律
情境领导模型中更强调怎么样针对不同的下属采取不同的领导风格，动态把握管理的规律。
比如第一种是成熟度最高的，这些人又有知识又有能力，又愿意干事业，有理想有追求有抱负，所以他们在工作中表现得吃苦耐劳，敢于承担责任，敢于冒风险，兢兢业业，对成熟度这么高的下属，应该采取授权式管理。授权式管理领导风格体现在低关系低任务就可以了，因为作为下属成熟度很高，把事业作为自己人生第一需要，所以敢于承担责任，敢于冒风险，兢兢业业。授权式管理更大的扩大了他们的职权范围，给他们更多的自由空间，所以适合授权式管理，相对超脱就可以了。
第二个成熟度的下属，就是比较成熟。这些人有知识，有本事、有能力，但是责任心比第一种下属有逊色，少抱负和追求，这样的人是把工作和人生活的质量都看得很重，不像第一种那样，刻苦求索，认为凡事差不离就行了，不苛求，不过度的苛求任务。他认为只要能够尽自己的责任和能力就可以了，所以并不像第一种那样做巨大奉献，但是他还是有愿意把自己的一些精力放在工作上。对这样的下属更多的适合采取参与式管理，作为领导者的风格就体现在高关系低任务。就是多鼓励他参与管理，激励他的激情，继续为组织作贡献，从情感上情理上帮助他克服在管理中遇到的困难和难题。
第三种人就是初步成熟，这些人有激情，有热情，但是目前缺乏足够的经验和技能，他们愿意为组织作奉献，这样的下属适合采取教练式的管理，就是高工作高关系，体现在领导风格就是高关系高任务。高关系就是体现多激励他，称赞他，夸奖他，给他表彰，把他的激情，士气鼓的足足的，为组织目标奋斗不止。
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高任务就是手把手的教他，培训他。
第四种成熟度，不成熟。这些人少知识、理想、抱负，现实生活中落伍，当一天和尚撞一天钟，也不考虑未来。对现实中这样的下属，更多的是说服教育，在管理中采取指令型，就是高任务。告诉他如何干、何时干，目标是什么？给他具体的指导。
这是从工作关系协调的模型上给大家介绍了情境领导模型，是一种理想模型。但现实中给的启示是，不论下属成熟度多高，在管理中尽量采取民主的、参与的、以人为本的方式。这样会起到调动下属积极性、主动性、创造性，并不一定运用权力，实施了领导过程，这就是领导有效性的体现。 刚才给大家介绍了，工作关系协调当中的三个模型，第一个是二维理论和领导行为的四分图；第二个是方格管理原理，九种工作行为和九种关系行为，其中81种当中介绍了有典型意义的七种风格。现实当中，每个人都可以在这七个方格中有所体现；第三个全面理论里一个重要的理念就是情境领导模型，以及怎么运用领导风格进行辨证的管理。情境领导模型更强调一种动态的把握，管理的效率。根据环境变了，时间条件变了，下属能力的匹配不一样了，应该采取与之相适宜的领导方式。 3.三个管理模型的启示
三个模型的启示：
第一点启示，在工作关系协调当中，首先强调管理无定式，适应最大化的原则
管理中有效的领导方式，只是在一定的条件下才适用，并没有说以不变应万变，总是要根据环境的变化、条件的变化、下属能力状况的不一样，来采取与之相适宜的领导方式，所以也体现了适应最大化的原则。 第二个启示，要注意把管人和管事有机的结合起来
如果只强调人，或者只强调事，充其量实施了半个领导，而没有实施全面的领导。在管理当中，任何一个管理者和领导者不会始终坚持唯一的一种方式，总会随着环境的变化、条件的变化、时间的变化、人员的变化、自己岗位的变化，而采取不同的领导方式，才是有效的领导。
第三个启示，变革自己的管理方式，提高组织的效率
通过评价和测定领导者的管理风格，来比较自己的领导风格和别人的领导风格有什么差异性，怎么样随着组织的变革，来变化、改革、变革自己的管理方式，提高组织的效率。
四、人际资源的协调
人际资源的协调，是领导者把组织当中人和人之间的关系，作为一种重要的资源进行整合的管理过程和管理能力。因为组织当中，都是由人组成的，每个人都有不同的利益。只要人参与到组织当中，利益必然会带进来，只要组织存在着带有利益的人组成的，组织的冲突和矛盾必然会存在。实际组织中的领导者每天
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都是在产生矛盾和解决矛盾的过程中去发展组织，协调组织目标的。人际资源的协调，重点谈下行协调和上行协调。就是对下级资源的协调整合，对上级领导资源的整合。
1.下行协调
作为领导者，首先讲下行协调。 组织目标定了，怎么去协调组织目标，是靠管理者带领下属去实现组织目标，叫下行协调。
调动下属的积极性
让大家跟着你干，又要有积极性，怎么去协调呢？就要调动下属的积极性，下行协调的第一点叫调动下属的积极性。怎样善于把大家的积极性、资源整合起来，有一个约翰定律。约翰曾经说过，在人和人之间关系结构中，不是通过把非凡的人集合在一起，这个组织就是有效的，而是通过使平凡的人干不平凡的事业，这个组织才是有效能的。
我认为约翰说得很对，比如说在一个组织当中，松下幸之助他的一条经验，就是在管理当中，他常常善于用得70分的人。按照管理的“二八律”来讲，管理中，“八”这个成分，就是大多数人属于中上等。为什么要把大多数人的资源整合起来呢，去实现组织目标呢？因为“八”这部分人在不断的自我完善、自我发展过程中，他们会为组织奉献更大的资源和能力。所以松下幸之助说，我用人总是喜欢用70分的人，而100分的人，有的时候他的能力达到了饱和，呈现排他反应。而70分的人，他是不断的有所追求，有所完善，在这个过程中，他会为组织释放更大的能量。而作为领导者，怎么样把大多数的下属团结在你周围，为组织作出奉献，那就要整合这部分人的资源，把大多数人的资源整合出来，为组织目标的实施奉献他们的力量，那就要善于调动积极性。 第一、调动积极性的两个方面：人本化管理与激励管理 那么究竟要从哪些方面调动积极性呢？大概有两个方面，第一个是强调人本化管理，以人为本，来开发人才资源；第二点是善于激励管理，是调动下属积极性的一种动力、根源。 人本化管理
首先讲以人为本、开发人才资源，就是善不善于把下属的资源协调、整合出来为组织目标去奉献力量。韩非子在《八经》里头曾经说过这样一段话：善不善于协调下属的资源，他把领导分成三种类型，一是下君尽己之能。就是只会用自己的力量干活，大包大揽，这样的领导不怎们样。二是中君尽人之力，就是一般的使用别人的力量，平平而已，一般般。三是上君尽人之智，就是能最大限度的调动下属的智慧、知识、经验、能力、积极性，那应该是管理上的高手，是高明的管理者。怎么样做一个高明的管理者，在协调下属资源过程中，我觉得强调以人为本。
现代管理中的人本化管理理念，强调五点。
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第一，强调把人看作是世间唯一能够取之不尽，用之不竭，而且能够再生和扩大的智力资源。只有人是最伟大的，物质的东西总有一天会消失的、会用尽的、会枯竭的。一定是要看重人，而不是看重物。
第二，强调一个国家，一个民族，一个组织，一个企业，他的腾飞是靠两个轮子，一个是科技创新，一个是管理创新。这两个轮子的轴心是谁驾驭呢？是人。还是用人来驾驭这两个轮子，没有人，这两个轮子趴在那里不动，强调以人为本的管理。
第三，借用晏子说的一句话：“国有三不祥”。一个国家有三样东西使他不吉利、不祥。第一，夫有贤而不知。一个国家有贤良之才竟然不知道，这是第一大悲哀。第二，知而不用。知道他是人才，我不用他。第三，用而不任。让他干活，不认可他，不认同他。一个组织、一个企业、一个民族，有了人才不知道，知道了不用，用了不委以重任，那就不会有积极性了。所以要强调人本管理的三个理念对人的积极性的认可，对人才的认同，社会才会有更大的发展。
第四，要珍视人才的四个价值。每一位领导者都是人才，都有四个价值，同样也需要去挖掘、整合、协调下属的这四个资源。
自身价值。自身价值也叫持有价，就是人才本身具有的客观价值。
使用价值。使用价值叫有效价值，也就是发挥出来的价值，人所创造出的劳动价值。
有效价值。人所做出的不是所有的劳动价值都有意义，而是对社会、对组织所作出奉献的那部分，被社会认可的那部分，才叫有效价值。
存在价值。存在价值就是你这个人才所做出的贡献，组织和社会都认可的，那部分有意义的价值，才叫存在价值。
这四个价值是社会的直接价值，作为领导者就把人的这四个直接价值、资源协调、整合起来，去创造间接价值。什么是间接价值，是社会的财富，社会的物质价值。领导就是起这个媒介作用，把人这种自然的资源的价值，整合、协调、挖掘出来，去让他创造间接的社会价值、社会财富。
第五，强调要五个正确对待人。第一要有爱才之心。见到别人的才能就好似自己的才能，喜欢别人的才能，欣赏他。第二个要有识才之眼。能认识人才他的价值在哪儿，挖掘出来，整合出来，把资源协调出来。第三要有聚才之方。善于把人才聚集起来，去为组织做事业，为社会、为民众去干事业，为组织的目标的实施奉献自己的才能。第四要懂得激励之术。就是把下属的积极性调动出来，把他的才能，把他的创造力挖掘出来，为组织的目标去做奉献。第五懂得用才之道。懂得用才之道就是使合适的人干合适的事，不能大材小用，也不能小材大用。 激励管理
激励理论，最早是汉代的司马迁提出来的激励两个字，他在《范睢传》里面说，“内无良将多敌国，吾是以忧”。我很忧虑，内部没有好的将才，我们的事也不能干成功。他说“欲以激励应候”。司马迁在《范睢传》里面提出激励的观念和理念，最后把这个激励理论发展得比较完善的，是在西方现代管理的组织行
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