二、集团企业人事行政现状及对策——解决现实问题
组织管理现状
序号 1 2 3 4 5 6 现状 根据既有产权基础和主体企业、相关企业及协作企业关系，确立子、分公司业务板块关系 企业集团管控模式既有基础较为薄弱，财务上具备结算中心雏形，未形成集团管控模式 集团确立了依托型的集团管理职能架构基本模式，但是未能真正发挥其职能价值 职能板块部门和经营板块部门管理素质跟不上业务发展基本显现 经营单位目标、部门职责、目标不明确，取向结果模糊 组织计划式变革和调整工作，包括机构编制和薪资待遇落地生硬 所有权、管理权、监督权及集团管理指挥链条的不足 序号 1 2 3 4 5 6 措施 进行组织规划和发展预测规划，确立子、分公司与集团公司的管理指挥关系 确立操作型集团管控模式，逐步构建现金流、工作流、现金流、业务流等为一体的集团运营管控体系 根据实际经营和管理需要，重新确立独立型管理职能架构模式，设计管理机构 职能板块组织发展计划和业务经营单位发展计划齐头并进，确立好组织发展的二级目标和干预机制 经营单位发展计划结合工作流、信息流、业务流的建立，完善发展目标和过程管理； 设计中留出相应的发展空间，做好变革的准备和设计工作 岗位管理现状
序号 1 2 3 现状 集团公司及所属子、分公司和相关企业岗位管理不到位不具体 岗位管理关系和岗位产出、岗位任职条件等模糊 岗位流动及岗位发展、岗位等级和岗位通道发展未明确制定 序号 1 2 3 措施 分阶段核定集团及所属经营单位和部门岗位编制情况，严肃做好用工计划和精简高效计划，管理好岗位编制和岗位关系 工作分析和岗位评价，明确岗位要求和内容及绩效产出需求 对岗位进行设计，实际进行轮岗、调岗、晋升、降职等措施，打通职业间的横向通道，建立纵向的职位通道，促进岗位的发展
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工作规划现状
序号 1 2 3 4 5 现状 集团及所属企业经营战略和年度经营计划的制定、分解情况不完善 日常工作计划性差，执行企业经营决策不到位 工作审批及相关资料的处理 工作执行流程的不完善不清晰 办公系统和办公工具的完善 序号 1 2 3 4 5 措施 促进部门和岗位从下而上建立工作计划制度，建立工作结果汇报制度渠道及监督检查执行方式 日常的工作计划推进情况回报渠道，跟踪反馈 各部门工作审批和工作审批权限的建立，包括审批工具的改进 根据部门和岗位的横向联系，建立完成运营流程 根据现实条件建立信息化的办公系统和工具，提高工作效率：OA，视频会议 流程和制度
序号 1 2 3 4 现状 规章制度和流程资料零碎，未成整体，部分缺乏 规章制度的执行和检查不到位 核心运营流程缺乏，整体的流程和标准未完善 序号 1 2 3 4 措施 首先建立简单灵活的规章制度和管理办法，在现有基础上进行创新和发展；后续逐步完善运营管理体系，同时建立规章制度规划。 筹建制度管理的委员会，结合综合管理中心制定和监督执行相应的规章制度 建立运营流程和执行标准，减少错误执行，提高效率
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资质和文印
序号 1 2 3 4 5 现状 企业资质和荣誉申报不积极主动和具有战略支持措施 国家政府和政策补贴津贴的申报工作未开展 资质证照台账建立及资质证照注册、销，信息申报工作未成系统 多形式发文数量众多，发文内容多样，缺乏台账监督 集团印鉴缴销、使用管理未有成文规定和执行规定流程 序号 1 2 3 4 5 措施 根据产业布局经营要求，每年出具企业资质和荣誉的申报计划，专门人员跟踪和申报 跟踪国家政策和地方产业扶持，有效的整理信息和对相应的政策进行跟踪，及时的为企业争取相应的政策支持 建立台账，行程台账文件，系统开展工作 形成定期出具台账，做好执行回顾和报告机制 建立相应的管理制度，严格执行规定流程 会务外联
序号 1 2 3 4 现状 会议的计划和执行没有进行整体的策划和管理 非日常活动和日常活动工作的策划、辅助工作 行政单位、兄弟单位和行业协会及商会外联工作 序号 1 2 3 4 措施 年度、季度、月度、日常的各子、分公司会议计划和管理，确定会议作为管理的具体执行形式 集团营销活动、员工活动、团建等活动结合企业文化建设，计划进行推进 提高对接的效率，维护好相应的关系，节假日活动的积极对接
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采购及资产管理
序号 1 2 3 4 5 现状 办公区电脑、工位、及办公设备的登记台账模糊 设备使用和维护缺乏相应的管理 采购相应的办公物资速度快，人员和商家较复杂 办公物品和设备购买入库缺少登记 后勤保障事项的管理 序号 1 2 3 4 5 措施 台账分清楚购置和配置使用情况，编号登记落实到个人，月度及离职审计做好盘查工作。 维修登记台账，月度进行汇总分析，提高办公设备使用效率和落实责任情况 采购日常价格建立相应的元素库，做好核算审批工作 做好出入库的监督和管理工作，月度盘点 后勤销售支持和办公支持，办公钥匙等事项进行登记和管理 人才募集和配置
序号 1 2 3 4 5 现状 人力资源数量和质量及结构未做好相应的分析 基层由各部门在聘任、中层和高层由集团领导外部聘任 岗位胜任和员工岗位调整不及时 配置活动主导权由领导直接兼任 岗位聘任标准模糊 序号 1 2 3 4 5 措施 建立企业人才素质结构的分析，做好相应的人才计划调整 基层通过校企合作拓宽渠道，专业技术人员拓宽教育培训机构联系通道，中层和高层逐步确立外部人才库和内部人才库的资源 通过专题会议和考核，及时处理未符合要求的相关员工 逐步改善各相关经营单位的员工调动权利，统一配置和使用 逐步建立核心岗位胜任标准，做好核心岗位的人员管理
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人才开发
序号 1 2 3 4 5 现状 缺少相应的岗位人才测评环节 培训及培养的模糊化和未形成固化的培训资料 未形成针对性的核心人才的培养 基层和中层员工发展通道的建立 序号 1 2 3 4 5 措施 逐步建立岗位的测评环节，做好人员的素质摸底 构建针对性的年度培训大纲，开展时效性强的培训课程，固化培训资料 核心人才的开发和管理工作的确立，做好组织保障 高潜质人才的跨组织发掘和针对性培养 绩效管理
序号 1 2 3 4 现状 各经营单位和部门未完善相应的绩效管理和工作评价 未完善绩效辅导和人才发展的工作 绩效评价和核心岗位任职计划的缺乏 序号 1 2 3 4 措施 建立绩效管理和薪酬及晋升挂钩的机制 绩效考核之后进行绩效辅导的工作，加强相应机制的建立 绩效评价工作的推进，核心岗位任职计划的推进
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