实务·案例
Practice
亲戚朋友来，这样，一传十，十传百，资生堂的忠诚客户的队伍就越来越壮大了。在日本，资生堂于 1959年办了一所美容专科学校，培训美容师，学生们经过两年的培训以后，大多进入资生堂公司工作，或者独立开业，成为资生堂的客户。资生堂进入中国以后，开始是先把有关人员集中到东京进行培训，这些人回国以后又负责培训所在地的经销商，2008年 4月以后，由于资生堂上海研修中心正式开始运作，所以全国各地的经销商都能在那儿接受与日本相同的培训课程，不用东渡扶桑了。较顺耳的中文命名，要比生搬硬套日本品牌更容易被中国消
费者所接受。二是万一决策失误，不能被中国消费者所接受，那就放弃这个品牌，而不至于殃及大品牌“SHISEIDO”。如果我们把资生堂进入中国的一级城市和二级城市视为该公司中国市场战略的第一阶段和第二阶段的话，那么，进入三级城市就是中国市场战略的第三阶段了。 2004年，资生堂开始向三级城市发动进攻，其战术是携中国专用品牌“泊美”发展化妆品专业点。具体的做法是先与一些符合条件的个人商店建立营销关系并提供必要的帮助，当商店的月营业额达到 15000元时，就授予“泊美优秀经销店”称号，同时免费提供“销售数据管理设备” (POS),有了这种设备，资生堂中国总部就能对销售数据进行实时管理。2006年，资生堂在另一家合资企业即上海卓多姿中信化妆品有限公司开始生产供专门店销售的“悠莱”、“Za”等系列化妆品，价格更加便宜。这样，资生堂就形成了从高档到低档涵盖各种消费层的产品系列。以保湿化妆水为例，价格最便宜的只有 58元，最贵的则高达 780元。经过这样一番努力，资生堂在三级城
市的有了迅速发展，截至 2008年底，专业店的数量已经超过 4000家。由于日本社会的少子高龄化现象，除了与老年人有关的银发市场 (如养老院、上门护理等)以外，几乎所有的国内市场都在缩小，化装品市场也不例外，对此我们可以从资生堂的财务年报上找到证据。 1998年以来，日本市场在资生堂全球营销额中的比例一直呈下降趋势，例如，1998年，日本市场的销售额为 5304亿日元，占全球营销额的 85.43%,而 2009年，日本市场的销售额只有 4300亿日元，比例已经降到了 62.04%。为了弥补国内市场的萎缩所带来的损失，资生堂自然把眼光对准了国外市场，尤其是中国市场以每年 20%以上的速度增长，犹如一帖强心剂，坚定了高管们通过扩大国际化经营来谋求新的发展的信心。从图 2可以看出，按此势头，两年以后中国市场的销售额将占资生堂全球销售额的 14%左右，所以，在资生堂的全球战略中，中国市场被列为“最重要市场”。那么，今后资生堂又将采取什么战术来壮大中国的化妆人口的队伍呢？
3.用中国专用品牌抢占二、三级市场资生堂进入中国后的首要任务是在中国的一级城市树立起高端品牌的形象，这一过程大约花了 12年，可以说做得很成功。但是，资生堂不会仅仅满足于在一级城市销售其产品，如何开拓包括二、三级城市在内的广大的中国市场，是高管们念念不忘的课题，因为他们很清楚，高端路线在一级城市可行，在二、三级城市则未必可行，
与其强行冲击碰得头破血流，不如改头换面轻装出击。 1993年，资生堂丽源化妆品有限公司北京工厂竣工，生产专用于中国市场的“欧珀莱”化妆品系列，售价只有“SHISEIDO”系列的 60%左右。由于是资生堂的合资企业所生产，口碑很好，所以很快就进入二级城市的百货商店。以后又推出“思魅欧珀莱”系列，同样被消费者看好。所谓中国专用品牌，是资生堂为中国市场开发的品牌，日本市场并不存在。这样做的好处有两个，一是用听起来比
日本有一种说法，叫做“企业寿命 30年”。这就是说，有相当数量的企业都只能维持一代人，到了第二代，企业就垮了，所以留下这么一条经验法则。但是，资生堂已经 138岁，还看不出老态龙钟的迹象，是什么使这家百年老店永葆青春的呢？通过上面的介绍，我们可以说，不断挑战自我，不断进取和创新，是资生堂持续发展的法宝。■作者单位日本近畿大学
48
ENTERPRISE MANAGEMENT 6, 2010