些大集团、大企业，基层客户经理基本上无法与企业老总、财务老总对等沟通，很难了解到企业的核心经营情况。二是服务能力与客户需求不对称。大中型客户的金融需求一般都较复杂，我行需要为客户提供个性化的金融服务方案才能在竞争中取胜，依靠部门的力量往往难以胜任。三是服务效率和客户要求不对称。对优质客户的服务效率是体现银行竞争力的重要方面，但是在原有营销模式下，这类的客户贷款需求大都需要分行甚至总行层面来审批，在这过程中层层转报，链条长、环节多，效率低，影响客户服务，影响竞争效果。面对这些问题，要求我们加快建立分层营销体系，有效解决当前市场营销业务效率低和业务能力发挥不足的问题，有效挖掘优质客户需求，有效推广高端业务方案，从而进一步提高全行在优质市场的竞争力。
（二）为了更好地适应经营转型的需要。一是适应业务转型的需要。由主要服务大中型企业向大型企业、项目和中小企业业务并重转变是这几年来公司业务转型的主旋律。如果继续实施原有的营销模式，分行在大小客户一起抓的情况下，按照现有的人员结构配比，考虑到大客户对分行经营的重要性，势必把主要精力放在抓大客户上，也就难以集中精力来营销中小企业。因此，要把支行从大客户的营销中解放出来，促使其将主要精力用在营销中小企业和个人业务上，做其力所能及的业务。二是适应全行管理转型的需要。随着法人治理机制的不断完善，一些相对复杂的业务不断往上集中，分行也由原来以经营为主向经营管理并重转型，无论是在组织架构设计、授权经营模式以及绩效评价方面， －2－