供应商甚至特别设立工厂只生产宜家的产品。特别是在产品的设计开发阶段,供应商可以充分发挥他们的技术优势;同时宜家也有各方面的专家帮助供应商提高管理水平,改善品质,缩短交期等等。
3.3宜家家居业务（产品）组合战略（BCG模型）
3.4宜家家居产品生命周期（product-life Cycle）
3.5宜家家居密集增长战略（Intensive-growth matrix）（帝坚补）
宜家的成功：
宜家成功之处是从产品设计、生产、管理到销售模式都在时代是领先地位，并开创独特风格。主要体现在：一、宜家注重自主开发品牌，对品牌强韧的塑造力。宜家家居一直坚持所有产品都由自己的强大的设计团队设计，并申请专利，以保证所有商品都是一流的产品；
二、产品以模块导向研发设计体系。宜家设计产品秉承着以“简约”降低顾客总成本，同时“精美”增加顾客总价值。从而赢得顾客美誉度和忠诚度；三、宜家注重低成本研发。宜家拥有数百名设计师的强大设计团队，宗旨是同类型产品设研发上成本要比市场低，同时实用度和美感要高出一般市场。自己设计，外包制造，高效率地实现低成本研发；四、开创家居兴业“透明式营销”与“DM营销 ”以及“用户主动体验”三大营销方针。透明式营销指：宜家商店采用自选方式，以减少商店的服务人员。在宜家商店没有“销售人员”，只有“服务人员”。他们不允许主动向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。用户主动体验指：消费者可以到任何的宜家家亲身居体验并试用家居，让消费者用身心去体会和感受；DM营销指 宜家精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。宜家的自由甚至包括没有主动的服务，当然不是没有服务，宜家的服务主要是信息的服务，知识型服务，而不仅是销售和安装这样简单；用户主动体验指宜家允许客户在任何的商场内试用、体验家居产品，强调让消费者主动体验，获得最真的感受，从而做出正确的判断。
宜家在中国潜在问题：
从宜家在中国第一家上海商店开到成都分店，宜家的经营状况和销售状况并不是宜家所期待的。宜家无疑是一家成功的集团，但在中国13年是并不尽人意的。宜家在欧美市场在家居兴业是可算兴业屈居巨头，但为何到了中国却难展雄图。根据一上相关调差，诊断出宜家在中国各个潜在问题。：
1、在中国宜家的价格定位不适合中国大众消费。广州算是全国各大城市的消费代表。据了解广州一般家庭购客厅买家居一般愿意支出大概是5000元以下，此外宜家家居仅仅客厅的一张沙发就需要2000元以上，如果要布置整个客厅必然会超出预算的。广州2011年全市每月平均收入3326元。如果要在宜家家居作为主要的家居购物来源的话，是一件很沉重的负担。宜家的创始人英格瓦·坎普拉德在访问宜家成都店时，对员工训话时一再强调：“我们