原因解析
1.有业务基准书(原因分析流 程),并且5W1H被明确定义。 2.原因分析基准书中能明确基 本的质量分析工具。 3.有解析模式，对顾客索赔或 公司内索赔，有可(后面还有 1.根本原因能从技术上进行深 入的分析(采用FTA、特性要因 图、为什么为什么分析、与良 品的比较分析等)予以明确。 2.并有证据来确认被实施的实 系统的解析了发生原因和流出原因，查明根本 例。 解析发生原因和流出原因，查 原因。(5个为什么，且活用相当于5why的方 明根本原因(5个为什么，且活 法) 用相当于5why的方法)。 补充：系统的=如何防止问题，而不是回避问题 根据供应商原因解析的情况可以不防问OEM,但 为了确认原因访问了OEM,发行 是为了防止在OEM中发生危险情况，作为预防处 供应商推荐事项，确认品质记 置活动的一个环节韩式访问OEM。?? 录向OEM反馈。??
有业务基准书(原因分析流 程),但是没有进行5W1H分析 。(5W1H全部没被确定)
无业务基准书(原因分析流 程)
1.不合格的原因分析能使用基 本解析工具(特性要因图、为 什么为什么分析)。 2.并有证据来确认被实施的实 例。 解析发生原因和流出原因，但 仅仅流于表面。
1.只停留在表面性的分析上 (目视确认程度)。 在解析过程中基本不用QC手法 。 只分析发生原因
没有对返回品进行分析
仅有发生原因的分析，有些8D 报告书的解析结果中，在根本 原因处仅仅描述为“作业者误 作业“。
4)再発防止
重
NTF(非再现),原因不明归 整车厂的装配课题 部品单体原因不明时，按手顺确认周围环境或 结为下2行。 汽车(系统)。 分析是为了降低无法再现故障 非再现索赔课题 1.设定了NDF(NTF and C/U)的降低目标。 (NDF/NTF,DNR)的品质问题为 工作计划和实绩 2.实施降低活动。 目的 3.又被降低的实绩成果。 *NTF=异常非再现、C/U=原因不明 *NTF=No Trouble Found, C/U=Cause Unknown。 4)请回答防止再发生的系 再发防止活动管理：对再发频 不合格对策业务 再发被定义、补充追加诸多注意事项。(比如 统，不合格现品分析结果得到 率高的部品进行解析 流程 针对为什么再发进行的特别解析，或展开深度 的技术课题、经验、事例等的 不合格对策管理 解析等)。 标准化。 表 再发频率接近于
零。 不合格对策管理 是否向其他生产线、其他工程 有将对策内容展开到其他产品、全球工厂的系 台帐 、其他产品及其他工厂水平展 统，对策实施有记录(PFMEA、管理计划书、 8D报告 开 工程指示书等)。 向有可能运用的地方传达信息，有信息共享的 正式记录。 接受方确认对策的有效性。 有无过去问题解析方案的数据 过去问题数据库 1.过去问题(按项目为单位整理成一览表)都 库、整理方法过去问题的内容 QA表 A/B 建立了数据库。 工程指示书 2.管理负责人/管理部门被明确。 FMEA 3.每当发生时进行更新。 过去问题的内容经验教训的报 1.对策经验技术在再发防止事例集(LL表)被 告(LL表) 系统地明确，并文件化。 LLR:Lessons Learned 2.将过去问题作为检查表在新产品开发时被使 Report 用。(每个项目能被检索) 3.做为设计规格或生产条件在设计、技术标准 中被记述。(有实际应用事例)
有时也做车辆的解析，但没有 手顺书。 1.设定了NDF(NTF and C/U) 1.没设定NDF(NTF and C/U) 的降低目标。 的降低目标。 2.实施降低活动。 2.实施降低活动。
为了确认原因及深入了解诶解 析原因不明的理由。为了得到 OEM否定意见的证据)访问OEM 。 << EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED)
5)个别不合格的 5)请回答针对顾客提出的不 有无管理台帐 进度管理 合格问题和要求开展的调查分 析，及所采取的进度管理方法 。
再发被定义，补充追加诸多注 意事项(比如针对为什么再发 进行的特别解析，或展开深度 解析等)。 还有一句话 对策内容在公司内、地域的其 他产品、其他工程、其他工厂 、在工程FMEA、管理计划书、 工程指示书等上有所反映，有 水平展开的体制并实施向有可 能运用的地方传达信息，有信 息共享的正式记录。 1.过去问题(按项目为单位整 理成一览表)都建立了数据库 。 2.管理负责人/管理部门被明确 。 1.对策经验技术在再发防止事 例集(LL表)上(里)明确描 述了工程的状态、材料等。 (包括加工或材料的条件等) 2.将过去问题作为检查表在新 产品开发时被使用。(按项目 为单位进行的索引) 不合格对策跟踪 有主要阶段的进度管理台帐。 有主要阶段的进度管理台帐。 主要永久对策在规定时间内完成。 主要永久对策在规定期间内完 在临近规定期间仍暂缓行动时，跟踪系统将会 成。 发出警告。 1.进度管理台帐从信息收集，到答复顾客，到 过去问题清单，到公司技术标准的修订为止进 行一系列的管理。(当数据库中管理项目有漏 项时，在数据库上有不能被关闭的机制)。 2.需要的人在必要的时候能查阅出来。 1.进度管理台帐从信
息收集， 到答复顾客，到过去问题清 单，到公司技术标准的修订为 止进行管理； 2.需要的人在必要的时候能查 确认对策效果。(例：所有项目在对策实施3个 阅出来。 确认对策效果。(例：针对所 月以后) 有项目在对策实施3个月以后) 针对信赖性确认的所有项目实施对策的信赖性 确认。 (例：对策1年以后或2年以后) 有对策的工程保证度确认或QA矩阵的实施及承 认基准。 根据现在达成情况，索赔接卸及进度工程表， 采用并设定目标值，且实施对竞品厂家标杆及 市场的调查。 (公司内不良率、报废、纳入不良ppm、索赔目 标值) 制订适用于产品种类的主要特性(主要清单) 。 有独创的试验方法，设定了独自的规范、品质 目标。 所有的特别特性管理部品的目标的设定都高于 顾客目标。 根据现在达成情况，索赔解析 、进度工程表，采用并设定目 标值(纳入不良ppm、合适时设 定索赔目标值) 根据经验，设定了少数主要特 性值的目标。
再发被定义，虽补充追加诸多 注意事项，但正式对应不明确 且缺乏内容 对策内容在公司内累死工程、 工程FMEA、管理计划书、工程 指示书等上有所反映，有进行 水平展开的体制。
不良品的再发防止活动没有固 化、维持，即使实施对策后不 良品也时有发生。 有时虽实施水平展开，但是依 靠担当者完成。
没有再发防止活动。
没有水平展开
1.过去问题(按项目为单位整 理成一览表)都建立了数据库 。 2.管理负责人/管理部门被明确 。 1.对过去问题只记载对策内 容，但不能作为检查表在新产 品开发时被使用。
1.过去问题(按项目为单位整 只有单件的对策书。 理成一览表)都建立了数据库 。 2.管理负责人/管理部门被明确 。 1.将过去问题只作为不合格现 1.过去问题没被管理。 象被记载，不能作为检查表来 使用。
管理项目确认(信息收集、答 不合格一览表 复客户、过去的问题、公司技 术标准的修订，等等)
1.采用一览表进行了实绩管 理； 2.也对回答(对策)期限进行 了管理，但实绩有比规定期限 滞后的情况。 1.进度管理台帐从信息收集， 到答复顾客，到过去问题清单 为止进行管理。 2.进度管理台帐只有管理者能 查阅出来。 时常确认对策效果。(例：对 策3个月以后)
采用一脸表进行了实绩管理； 但对回答(对策)期限没有管 理。 1.有进度管理台帐，但管理项 目有漏项； 2.进度管理台帐只有管理者能 查阅出来。 时常对策后立即确认效果。
没有进度管理台帐。
1.所有项目没有得到管理。
对策内容的确认
没确认对策效果。
质量会议的进度管理
QA矩阵 新产 质量目标的设定 品
的 质量 目标 设定 3 1)请回答新产品质量目标的 新产品质量目标的设定 设定方法(市场索赔发生率、 纳入不良率、累积故障率等)
<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 虽不是正式的，但是在掌握现 状，比较达成情况后，采用并 设定目标值。(仅仅是纳入不 良的目标值) 不讨论追加调查，直接采用顾 客的目标值。 没有设定品质目标。且也不能 提供顾客的品质目标值。
有关主要特性的规范目标的设 定(Bench mark) 只使用特别特性部品
<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 一部分特别特性管理部品的目 标的设定对应于顾客目标。 同一般零件。
所有的特别特性管理部品的目 标的设定都对应于顾客目标。
产品 (1)节点管理 设计 阶段 的质 量保 有产品设计只 能的生产工厂， 证据点时，评价 4-(1)、 (2)、(3)、 (4)所有行 的内容。。没 有产品设计只 能的生产工厂
1)请解释贵公司的开发主设 计(master schedule)。另 外请解释各节点(设计完毕) 、模具(工装)开发安排、可 否批量生产等)的进度管理方 法(特别特性管理后面还有内 容 所谓生产工厂是指没有产品设 计职能的据点。 ISO/TS16949中，所有生产工 厂，据点都有过程(工程)设 计的职能。 ISO/TS16949 的1.2适用范 围：过程设计不是除外事项。
项目风险等级(开发等级)的 开发主计划 评价，以及与等级相应的实施 开发风险评价基 准 项目的设定。项目分享管理基 准(挽回计划 等)
主要的节点管理会议
节点会议记录
有开发对象部品的详细主日程，用电脑系统地 有开发对象部品的主日程。 进行管理。 (记录规格书、部品图纸、试 制、DR、模具日程、节点会议 等)。 全公司达成共识的内容均反映在主日程里。有 根据风险水平等级设定日程， 定义风险等级的矩阵，设定开发日程。(项目 可是风险要因只评价技术的新 风险、新技术、开发水平风险、物流等级等) 规性。 有根据主计划对各个节点(设 计完毕、模具开发、可否批量 生产的批准等)进行进度管理 的系统。 节点管理会议召开了3次以上 (设计完毕、生产准备、可否 量产)。 责任者基于判断基准实施判断。 特别特性管理部品的节点管理区别于一般部品 。 虽然判断标准模糊，但是负责 人出席会议并做出判断。
虽有开发主日程，也仅仅在主 要阶段列出清单而已。 设定日程，包含风险评价。 (时间滞后、数量、良品率) 节点会议时间明确(实施月)
只有很粗糙的框架。
没有开发日程。
没有风险评价。
节点管理时期不明。
未实施。
节点管理会议只有2次以下。 无节点会议记录。
无节点会议。
<
< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 与一般部品相同。
开发阶段节点会议的管理项目 节点会议记录 节点管理项目跟 踪表(包括目标 值、实绩值)
在设计完毕的节点会议上，对 质量目标完成的能力、DR解决 的课题、过去问题的检查结果 、对图纸的反馈率等项目进行 管理(数值、进度管理等)。 对全部管理项目事先设定了量 化目标，跟踪达成情况，明确 达成时期。 各个管理项目都有专门的表格格式作为证据。
管理项目明确，也进行了跟踪 。 (不关心管理项目的个数、内 容) 对全部管理项目事先设定了量 化目标，但达成时期不明确； 或者只对部分管理项目事先设 定了量化目标，但达成时期明
管理项目不明确
设计完毕时的节点管理无。
只有几个管理项目事先设定了 量化目标，达成时期不明确。
无数值目标。
<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 有DR实施基准。 组织实施正式的DR、有会议记 要。(使用规定的格式，有严 格的会议记要) DR是项目管理的一部分，不过 没有具体的会议或会议记要。 DR没有按项目管理分类管理， 涉及信息与项目信息相混相湮 没 没有正式的DR。
(2)DR
重
2)请解释是否有设计评审 设计评审 (DR)系统(评审项目的选定 标准、评审方法、组织、进度 管理),是否实施。 对设计到新结构、新材料、特 别特性管理部品等时是否做到 不合格的防范于未然。
DR选定基准(特 别特性管理部品 、新规性点检 表) DR报告
有DR实施基准。 组织实施正式的DR,有议案和纪要。DR方法在 手顺书中有规定，已成为项目管理的一部分。 管理DR日程。
DR的项目选定标准、评审方法、组织、实施时 DR的项目选定标准、评审方法 间都明确(在DR前，各部门对悬案事项进行讨 、组织、实施时间都明确(在 论研究，在做DR时，继续研究其结果)。 做DR时，才开始研究有关的问 题) 1.有成员的选定基准。 1.有成员的选定基准。 2.DR由经验丰富的成员参与实施(必要时也请 2.DR由经验丰富的成员参与实 公司外部的、责任部门以外的专家参加)。 施(如记载经验在3年以上) 跟踪进度，解决问题(即课题关闭)。 跟踪进度，课题关闭。 有有效性的记录。
虽然有DR的项目选定标准、评 审方法、组织、实施时间，但 写的很粗略。 1.无小组成员的选定标准。 (记载的知识直接相关的部门 名称) 跟踪不充分。 1.通过DR,有核查所有的过去 问题(质量风险、生产风险 等)并向图纸等反馈机制。 2.有时确认通过DR对全部的过 去问题进行了处理的事项。 跟踪不充分。
只对全新的产品项目实施。
没有这一系列，也没有实质性 的实施。
1.
无小组成员的选定标准。 (也没有记载参加部门的名 称) 没有跟踪。 1.没有以DR核查过去问题(质 量风险),反映到图纸等的机 制。 2.有时确认通过DR对过去问题 进行处理的事 没有跟踪。 1.没有以DR核查过去问题(质 量风险)的系机制。 2.没有确认通过DR对过去问题 进行处理决定的事。
过去问题的再发防止
4
过去问题一览表 1.通过DR,有核查所有的过去问题(质量风险 、生产风险等)并向图纸等反馈机制。 2.确认了通过DR对全部的过去问题进行了处理 。 *生产风险：难作业、设备保全(拔模斜度和模 具寿命的关系等) 在节点管理时，用可测量的指标(数值、达成 率)跟踪过去问题点检的结果。 有过去问题对策实施率的记录(设计对策未实 施时，对应记录有未实施的理由)
1.通过DR,有核查所有的过去 问题(质量风险、生产风险 等)并向图纸等反馈机制。 2.确认了通过DR对全部的过去 问题进行了处理。 节点管理时跟踪过去问题点检 的结果。
<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 1.有设计FMEA实施基准，按 没有实施设计FMEA. 5W1H来实施。 2.有没能按基准实施的情况。 (时机等) 3.判定基准不适宜，给定S*O*D 分值很低，作为结果风险优先 数变得低。 4.根据被定义的RPN值，对超出 设定的RPN值没有采取对策措 施，全部的RPN不低于其目标值 。 1.数据库中大多数过去问题向 1.过去问题数据库没有被反馈 FMEA进行了反馈。(FMEA表中 。 记载的现有产品实际已经发生 2.F/B率<40% 的故障模式有遗漏) 2. 40%≦F/B率<70% 1.F/B率 0%
(3)设计FMEA
3)请回答预防解析方法(设计 设计对策的实施基于评价基准 设计FMEA FMEA、FTA等)的实施状况。 <适用于AIAG版+修订履历表>
RPN=S(严重度 severity)*0 (频率occurrence)*D(探测 度detection) *风险不光是RPN数值，按严重 度(S)、频次(O)等定义对 策立案的优先顺序 确认FMEA项目是否有遗漏(确 过去问题清单 认过去问题清单在FMEA中的反 馈状况)
1.有设计FMEA实施基准，按5W1H来实施。 2.对设计FMEA的结果遵从判断基准实施了评价 。 3.风险不仅是明确RPN数值，为了能有效地处 理风险，对策立案的规定要进行明确。 对策立案规定适用于下面的全部行。 4.FMEA定期修改使之一直保持最新版的状态。 通过变更履历表能追溯确认评审记录和变更记 录(变更内容+理由+8D事例及相关内容)。
1.有设计FMEA实施基准，按 5W1H来实施。 2.对设计FMEA的节诶过遵从判 断基准实施了评价。 3.风险不仅是明确RPN数值，为 了能有效地处理风险，按严重 度(S)、频率(O)等定义对 策立案的优先顺序。 对策立案规定适用于下面的全 行。 4.通过变更
履历表能追溯确认 评审记录和变更记录(变更内 1.过去问题数据库全部向FMEA反馈。(FMEA表 1.过去问题数据库全部向FMEA 中记载了现有产品实际已经发生的主要故障模 反馈。(FMEA表中记载了现有 式) 产品实际已经发生的主要故障 2. F/B率=100% 模式) 2. 70%≦F/B率<100% 有请求和确认的系统，需要时 实施。 设计变更规定和管理基准书明 确并运用。 持续进行的步骤中，包含向顾 客联系、报告、变更的验证及 顾客承认。
(4)设计变更 (开发阶段
设计阶段处于不合格未然防止 有向用户请求和确认的系统，并且一直在实施 的目的向客户的建议(必要时 。 每次都实施) 4)请回答开发阶段设计变更 根据设计变更规模确定再实施 设计变更业务处 设计变更规定、流程图等已明确并运用。 的程序(业务流程、管理基准 DR、试作评价等的基准书已被 理基准书 作为必要的持续步骤有如下内容： 书等)(正规图样发行后，至 确定。 设计变更业务流 风险分析、向顾客联系、报告、变更的验证和 SOP时止 程 试验、顾客承认、初物(批号/标签)正式追溯 设计变更管理表 (检索可能性的确保)。 产品设计变更(图纸、技术规 管理表台帐
<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 公司内有规定，但有时并没有 认真落实运用。 开发时的设计变更业务流程和 管理基准不明确。 没有变更的业务流程和管理基 准。(量产时用的基准也无)
产品设计变更(图纸、技术规 管理表台帐 格、规格书)
1.设计变更，在以下的表单中被有效地管理。 设计变更通知书 设计变更管理一览表 2.设计变更通知书，被保管，能容易检索。 (有正式文件格式或用计算机管理) 3.有自动的认可延迟警告系统。
1.设计变更，在以下的表单中 被有效地管理。 设计变更通知书 设计变更管理一览表 2.设计变更通知书，被保管， 能容易检索。 (有正式文件格式或用计算机 管理)
1.设计变更，用设计变更通知 书进行管理，不过没有设计变 更管理一览表。 2.设计变更通知书，被保管， 能容易检索。 (有正式文件格式或用计算机 管理) 相关部门的确认不充分。
1.设计变更，用设计变更通知 书进行管理，不过没有设计变 更管理一览表。 2.设计变更通知书没被保管， 也不容易检索。
未明确变更管理。(例：仅电 子邮件或电话)
包含工厂品质责任承认、各部门的书面意见及 包含工厂品质责任者的承认和 变更内容等的确认。 相关部门对变更内容的确认。
没有确认。
确认设计变更的实施和其影响 。
确认设计变更的实施。
没有设计变更后的确认。
依据变更的程度，再次实施DR和FMEA。
工
程 设计 阶段 的质 量保 证
工程FMEA
1)请回答工程FMEA的实施状况基于评价基准实施工程对策
工程FMEA
重
<适用于AIAG版+修订履历表>
确认FMEA有无遗漏项目(确认 过去问题一览表 已实际发生的不合格在现行品 开发时的FMEA实施状况)
2)请回答管理计划书 管理计划书的项目确认 (Control Plan)的作成方法 (请参考附件中对象零件的管 理计划书)
管理计划书作成 基准 管理计划书 图样
5
根据重要度存在有对应控制方 QA矩阵、QA表B 法的指南 、管理计划书作 成基准
防错 (pokayoke)
3)如果设置防错 对突发不良、故障模式，是否 FMEA、QA表B、 (pokayoke),请回答放错设 设置防错装置(防错装置是否 防错设置基准 置的检讨方法(请参考对象零 安置在易放位置) (手册) 件的设置状况回答)
仅仅是发生大规模变更时，才 不再开展DR和FMEA。 再次实施DR和FMEA。(虽有说 明，但不能确认证据资料) 1.有工程FMEA实施基准(5W1H)。包含FMEA的 1.有工程FMEA实施基准5W1H明 1.有工程FMEA实施基准5W1H明 作成方法、使用方法的描述。 确。 确。 2.适用于工程FMEA实施基准。 2.按基准实施。 2.按基准书进行时有不能实施 3.风险不仅是明确RPN的目标数值，为了能有 3.风险不仅是明确RPN的目标数 的项目(例：时机等) 效地处理风险，对策立案的规定要进行定义。 值，为了能有效地处置风险， 3.由于误用风险顺序数判断基 对策立案的规定适用于下面的全部行。 严重度(S)X频率(O)对策立 准，S*O*D分数低，结果造成风 4.定期修改FMEA使之一致保持最新版状态。 案的对定要进行定义。 险优先度也极低。 通过变更履历表能追溯确认评审记录和变更记 对策立案的规定适用于下面的 4.针对定义的RPN目标值，虽讨 录(变更内容+理由+8D事例及相关内容) 全部行。 论 4.通过变更履历表能追溯确认 评审记录和变更记录(变更内 容+理由+8D事例及相关内容) 1.过去问题数据库全部向FMEA反馈。(FMEA表 1.过去问题数据库全部向FMEA 1.数据库中大多数过去问题向 1.过去问题数据库没有被反馈 中记载了现有产品实际已经发生的主要故障模 反馈。(FMEA表中记载了现有 FMEA进行了反馈。(FMEA表中 。 式) 产品实际已经发生的主要故障 记载的现有产品实际已经发生 2.F/B率<40% 2. F/B率=100% 模式) 的故障模式有遗漏) 2. 70%≦F/B率<100% 2. 40%≦F/B率<70% 有管理计划书的编制指南。 有管理计划书的编制指南。 有管理计划书的编制指南，但 虽没有管理计划书编制指南， 管理计划书考虑过程FMEA、记载内容满足R/N 管理计划书考虑过程FMEA、记 部分内容不明确。 但有不少正式经验。 ANPQP(或相当于
APQP&CP)的要求事项和指导 载内容满足R/N ANPQP(或相当 手册。 于APQP&CP)的要求事项和指导 不论管理计划书如何变更，管理计划书随时修 手册。 改保持最新版的管理状态。 管理计划书如有大变更，修改 作成的管理计划书能按质量功能展开(QFD和 按质量功能展开(QFD和HCPP) 根据经验确定工程的管理项目 零件的工程管理项目不明确。 HCPP)要求，没有遗漏地把设计品质特性反映 要求，没有遗漏地把设计品质 。 到制造/工程特性中。 特性反映到制造/工程特性中。 管理计划书在过程(工程)开发阶段初期作成 管理计划书从过程(工程)开 管理计划书在工程设计阶段制 有管理计划书，是在生产准备 。 发阶段(ANPQP phase 2)开始 作。但是有遗漏的项目。 阶段作成的 从编制管理计划书开始，通过生产试制各阶段 编制。 不断完善。 通过抽查FMEA中的一些项目能 1.基准书上对产品及工程的管理方法，根据重 1.基准书上对产品及工程的管 1.基准书上对产品及工程的管 没有制定管理方法的基准。 要度不同(安全、OBD、机能、法令)进行确定 理方法，根据重要度不同(安 理方法，根据重要度不同(安 。 全、OBD、机能、法令)进行确 全、OBD、机能、法令)进行确 且根据生产据点的正式经验(按产品、工程各 定。 定。 异分别管理)来定义。 且根据生产据点的正式经验 2.管理项目由跨职能小组、多职能合作方式进 (按产品、工程各异分别管 采用保证网、QA矩阵、QA表B等检讨制品工程 实施工程保证度评价、但不系 管理项目重要度相对应的保证度，确定工程保 统 证方法。 或 << EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT 或 各工程的项目管理与最好实绩 各工程、管理特性的管理项目与最好实绩比较 比较确认。(包含一般管理工 确认。 程图 C/Plan的运用) 例：a)工程、产品的管理特性值；b)规格公 规定在范围广、风险高和特定工程上要全部设 实际设置了相当数量的防错装 根据有关的主要的不合格经 有一些防错设置。 置防错装置，且能确认证据。 置。(在高风险的待定工程全 验，设置防错。 设置防错以“不接受、不生产、不流出”不良 部设置了防错) 或可疑部品为目的。 根据FMEA或其他风险解析(QA 矩阵、详细指南)结果，从而 决定是否设置防错。 除在4分的防错管理定义之外，手顺书里描述了 管理防错装置。 防错装置放映在管理计划书中 没有实施跟踪，也未管理防错 实际使用、管理方法。 在管理计划书或具体防错清单 。防错的管理方法一部分不明 装置。 生产现场使用防错装置，实施目视管理(记号 所反映。在作业指示书上明确 确。 、签字、颜色识别等
) 如何管理防错清单、有校准用 的OX/NG样件部品。
仅在重大变更时再次实施DR和 FMEA(能确认证据自俩去哦。
1.F/B率 0%
虽没有管理计划书编制指南， 且无正式经验。
没作成管理计划书。
管理计划书在SOP后作成，或没 有管理计划书。
REACHED)
几乎没有防错。
生产 生产准备阶段的 准备 质量保证 阶段 的质 量保 证
1)请回答生产准备阶段节点 生产准备阶段的节点会议的管 节点会议记录 会议的管理项目 理项目。
供应商主日程/项目管理中包 含生产试制期间和确认项目。 参考:MZK 生产准备CSCC有要 求。 CSCC:Component Supple Chain Chart。
供应商在向顾客发货前进行生产试制。 节点管理项目设定有工程能力达成率、设备点 检基准、作业者培训等，并且是高层在管理。 (项目不少于10项)(每个项目都有量化的目 标值，以及OK标准)
供应商在向顾客发货前进行生 产试制。 1)节点管理项目设定有工程能 力达成率、设备点检基准、作 业者培训等，作业指导书准备 状况、设备委托订单等。 2)跟踪明确的节点管理项目， 上级领导也确认。(希望在10 各项目以上)(量化的目标值 较含糊) 量产移行前，确认制定的品质 目标(报废、返修、监察结果 等)的达成情况。 按计划跟踪进度，未达成时有 合适的挽回处置。
供应商在向顾客发货前进行生 产试制。 节点管理项目明确并跟踪管理 。(未关注管理项目数和内 容)
供应商在向顾客发货前进行生 产试制。 管理项目不明确。
没有进行生产试制、没有节点 管理。
量产移行承认前确认制定的品 质目标达成情况。但是目标值 不明确——采用量产目标值 等) 未达时的挽回对策不明确。
量产移行承认时，生产线的品 质目标有未达的事例。 未达时没有挽回对策。
每个管理项目都有标准表格作为证据。 2)请回答量产线质量目标的 用节点管理表上的一个项目， 节点会议记录 设定项目(工程能力指数、工 跟踪过程能力的达成情况 程不良率等)和达成时期 1.在计划书中规定有工程能力，工程不良率的 目标和达成时期。 2.目标值是比顾客要求严格的数值。 3.目标达成的责任人明确。 1.在计划书中规定有工程能 力，功能不良率的目标和达成 时期(相当于ANPQP—供应商生 产准备进度确认计划书)。 2.目标值与顾客要求相一致。
<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 1.在计划书中规定有工程能 力，功能不良率的目标和达成 时期(相当于ANPQP—供应商生 产准备进度确认计划书)。 2.目标值有不能满足顾客要求 处。 未达时的行动基准含糊。 工程能力、工程不良率也设定 了目标值，但没规定达成时期 。
没有设定工程能力，工程不良 率的目标值。
<Cpk NG率>
比较结果与目标值，未达成时行动基准明确。 比较结果与目标值，未达成时 有相关证据及实用格式。 行动基准是明确的，且有相关 证据。 采用一览表进行管理。 1.建立了选定工程能力项目的管理机制。(也 包括影响产品特性的设备、工装夹具等) 2.对所有的图纸特性值和顾客要求的特性值实 施了管理。 3.使用管理图，有选择管理特性值的基准。其 依据是管理图。 专门的记录表。 1.建立了选定工程能力项目的 管理机制。(也包括影响产品 特性的设备、工装夹具等) 2.对顾客要求的所有特性值实 施了管理。 3.控制计划(管理计划书)包 含所有的管理特性值。按工程 能力结果选择。
没有未达时的行动基准，无行 动。
<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 1.以过去的经验为主，选定工 程能力的管理项目。 2.对顾客要求的所有特性值实 施管理。 1.以过去的经验为主，选定工 程能力的管理项目。 2.对顾客要求的特性值有遗漏 部分。 没有选定工程能力项目的管理 机制。
工程能力管理项目的选定 <选定工程能力Cp,Cpk或相当 于该数值管理的特性值>
工程能力(改 善)计划书
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3)请回答设备及工装(工装 作为节点管理项目之一，对设 设备和工装(日 除4分外，有设备、工装准备管理台帐，也有相 与基本设计规范相比较，能证 夹具、刀具)的点检基准实施 备及工装的点检基准的准备状 文为：治工具) 应的点检基准。 明与最新的项目的设备点检基 要领的编制方法。 况。 的校准管理表 准的妥当性，且有记录。 工装也能同样证明。 为了确认设备点检基准而实施 试制。 根据试制时的新数据，规定每个设备、工装的 1)设备点检频度、工具更换及 点检、更换及保全、校准的周期、时期。 保全/校准周期、时期是按照过 去数据、经验、设备厂家推荐 值而设定。 2)主要设备的更换部件、必要 磨耗性工具的备件编制成的清 单。 3)对重要项目要管理备件的可 4)请介绍投产前作业者培训 用节点管理的一个项目跟踪作 每个人的培训履 根据供应商主日程/供应商计划，制定新产品、 结合主日程/供应商计划，制定 、技能评价的方法。 业者培训情况。 历表 新工程的培训计划。(含指导者的培养、习熟 新产品、新工程的培训计划。 培训手册 人员尽可能扩大的计划) (含指导者的培养、习熟人员 各工程的熟练程 不仅只是进行通常的作业培训，还要针对品质 尽可能扩大的计划) 度一览表 、过去不良知识的培训含对返修作业者的培训 不仅只是进行通常的作业培 。 训，也要进行品质培训及返
修 每个工程为了应对人员不足，因病休息等情况 作业者培训。 的发生，对多名作业者进行培训。 每个工程为了应对人员不足， 因病休息等情况的发生，对多 名作业者进行培训。 不但是特别特性/工程，对于一般特性也对所有 关于特别特性/工程，确实地实 作业者确实地实施培训。(产品知识、市场上 施培训。(产品知识、市场上 的影响、产品的使用、设备的管理) 的影响、产品的使用、设备的 5)请回答工程指示书的作成 工程指示书(作业手册)达到 工程指示书、工 1.有工程指示书的编制手册。 1.有工程指示书的编制手册。 方法 作为作业者培训使用的资料的 程指示书编制要 2.编制工程指示书的5W1H的要件、从编制手册 2.为编制工程指示书所必要的 水平。 领 、主日程及工作流程图的组合全部明确清晰。 5W1H的要件、从编制手册和供 3.有工程指示书的详细格式，含使用方法的说 应商主日程及车间流程图的相 明。 结合，明确所有内容，从试制 4.工程指示书要求采用简图等一目了然的方式 阶段开始编制。 进行管理。 3.有工程指示书的详细格式， 工程指示书的原型、初版由技术部门的技术人 含使用方法的说明。 员和习熟作业者共同编制。 4.工程指示书要求采用简图等 工程流程图 工程指示书 工程指示书编制 要领
<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 能证明最近项目的机械、夹具 虽能出示设备管理的内容，但 的设备管理，有正式的反映对 没有能反映检查该设备的正式 该规格进行检查的记录。 记录。
没有导入机械设备管理的证据 。
根据过去的经验规定设备的点 检频度、工具更换、保全及校 准周期，或仅仅根据设备厂家 的推荐值来设定。
设备点检频度、工具更换、保 设备工装都不校准。 全、校准周期都模糊不清。 (设备：1次/年、夹具：1次/3 个月等)
有新产品、新线的培训计划， 采用量产阶段新规作业者的评 价基准(针对个人有时间目 标)。
作业者的培训虽在项目管理上 反映出来，但培训没有针对新 产品、新线而制定具体的内容 。
作业者的培训没有在项目管理 中反映出来。
有特别特性/工程时，对作业者 对特别特性/工程的作业者实施 没有具体的训练计划。 实施培训(产品知识) 培训，但培训内容不明文化。 有工程指示书的编制手册，但 一部分内容不明确。 格式的说明有欠缺。且工程指 示书从生产准备阶段才开始编 制。 没有工程指示书的编制手册。
工程流程图
工程指示书工程指示书编制要领