方批准后确定。
（5）“按有关程序确定变更工程价款”表述不清，容易的歧义，应该写明具体的程序。
[问题3]答：合同工期 2012年2月21日－2012年9月30日 总共223天。 试题三（17分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 [说明]
S公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司，公司总经理原为该市市政府信息中心总工程师。S公司最近
承接了该市政府X部门的一个软件项目，而X部门一直是S公司的老客户。因为当时公司总经量急于出差，所以在系统范围界定和验收标准并不十分明确的情况下，就和客户签订了合同，并任命李工为该项目的项目经理。
项目启动后，李工和项目技术负责人陈工，以及X部门的副延长胡某共同组成了变更控制委员会。随着项目的逐步开展，客户方不断提出一些变更要求，项目组起初严格按照变更管理流程进行处理，但是由于S公司与X部门比较熟悉，且胡某强调这些变更都是必需的业务要求，因此几乎所有变更都被批准和接受。项目组先后多次修改设计方案和模块代码，甚至返工了部分功能模块以应对这些变更。
由于客户方属于机关单位，审批程序严格，即使是很小的意见分歧也需要开会讨论，按程序办理，项目进度比预期要慢。李工要求项目组天天加班以保证进度，但需求变更似乎没完没了。为了节省时间，客户的业务人员不再正式提交变更申请，而是直接和程序员商量，程序员也往往直接修改代码而来不及做相关文档记录。对此李工也很无奈。
有一次，客户方的两个业务负责人对软件界面风格的看法发生分歧，李工认为自己不便于发表意见，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，李工动员大家加班修改。项目进度因此延误了10天，这时客户方的两个业务负责人却一同来质问李工：“为什么你不早点告诉我们会造成进度延期？早知道这样，当初
就不要修改了！”李工感到非常苦恼。 [问题1]（7分）
请将下面（1）－（7）处的答案填写在答题纸的对应栏内。 从本质上说，整体变更控制过程就是对（3）的接受或拒绝，并进行控制的过程。
（7）。 [问题2]（6分）
在本案例中，李工在变更控制方面存在哪些问题？ [问题3]（4分）
针对本案例，请指出李工在该项目的后续管理中可采取哪些措施？ 参考答案： [问题1]答：
整体变更控制过程实际上是对进行档化、批准或拒绝，并控制的过程。 完成的可交付物。 [问题2]答：
（1）变更控制委员会组成成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级管理人员，并明确组织分工。
（2）几乎所有变更都被批准和接受，没有严格控制项目变更申 请的提交。
（3）没有进行变更后的评审，对变更造成的影响没有进行分析。
（4）没有将变更可能造成的影响告诉变更提出方。应该对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。
（5）没有严格按照变更控制流程进行变更管理。
（6）没有对变更实施进行监控，没有对变更作记录并形成文档，造成变更内容无法追溯。
[问题3]答：
（1）邀请客户的决策人员、高级业务人员加入变更控制委员会。 （2）对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。 （3）对变更进行评审论证，确定变更的信息完整，实际可行。
（4）分析变更造成的进度、成本、质量等方面的影响，并告知相关人员。 （5）要对变更的实施进行监控跟踪，记录变更信息并形成文档，以便于追溯。 （6）要对变更的效果进行评估。
（7）严格按照变更控制流程进行变更管理，驳回不必要的变更申请，确保批准的变更都是有效的。
试题四（18分）
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的 相应栏内。 [说明]
某企业承接了某政府部门的系统集成项目，项目投标费用为5万元，预计每个子项目开发完成后的维护成本为50万元，项目初步的WBS如图1所示。
[问题1]（2分）
假如估算出子项目1的开发成本为200万元，子项目2的开发成本为150万元，则该项目的全生命周期成本为多少万元？
[问题2]（7分）
假设交付物1.1和1.2之间的成本权重比分别为40%和60%，交付物的工作包成本可以平均分配。根据以上项目的总体估算。如果你是项目的项目经理，综合安全所述，请写出成本预算的步骤并计算各工作包成本。
[问题3]（3分）
请说明成本估算和成本预算之间的区别与联系。
[问题4]（6分）
该项目的项目经理在完成以上成本预算后，制订了全新的成本管理计划，安排了新来的小王负责监控项目成本，小王认为成本控制关键在于跟踪各项工作的实际成本，于是他严格记录了各项工作所花费的实际成本。当子项目1快要完成时，项目经理突然发现工作包1.2.2的成本有些超支。项目经理于对成本管理人员进行了批评。同时启动了管理储备金来解决问题。依据案例，你认为项目在进行成本控制时存在哪些问题？
参考答案： [问题1]答：
（1）5+200+150+50+50＝455（万元） [问题2]答：
（1）成本预算的步骤：首先要得到项目的总体估算；将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包上；将各个工作包成本再分配到该工作包把包含的各项活动上；确定各项成本预算支出的时间计划及此项目成本预算计划。
（2）工作包1.1.1成本：200*40%＝80万元 交付物1.2成本：200*60%*＝120万元
工作包1.2.1成本＝1.2.2成本＝120*0.5＝60万元 工作包2.1.1成本＝交付物2.1成本＝150万元
[问题3]答：
（1）成本估算和预算的联系：都运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术；都是以WBS为基础的。
（2）成本估算和预算的区别：估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程；估算成本其输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准；成本估算的精确程序以工作包为基础；制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程；成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段；成本预算输出的是成本基准计划即经过批准的成本预算。
[问题4]答：
（1）管理储备项目经理没有权限单独使用，需要经过评审审批才可以。 （2）成本超支应该马上分析超支原因，对引起超支的因素施加影响，而不是指责团队成员。
（3）成本控制不仅要跟踪每项工作的实际成本，还将实际成本与预算成本进行对比分析，找出成本基准的偏差。
（4）项目经理应该定期、不定期进行项目成本控制检查，而不是偶尔的检查；要在开始时，实施中，结束后都要进行检查。
（5）不应该将监控项目成本的工作交给新来的小王，应该交由有经验的人员负责。