a.全面负责工程的技术和设计管理工作。 b.按照建设计划协调和组织设计供图。
c.组织技术方案评审、设计优化、变更，解决施工过程中的技术难题。 d.在实施项目的过程中，积极推广新技术、新工艺的应用。 4、技术质量部
a.负责组织协调项目勘察、设计工作，确保项目招标设计、施工图设计工作满足合同要求。
b.做好现场设计配合工作，及时编制相关技术报告及设计管理报告。 C.组织编制设备调试、运行技术要求及相关操作手册。 5、工程管理部
a.根据工程技术方案，提出优化建议。
b.分包项目的标段划分。会同计划合同部审核分包各方报送的有关资质材料。参与各分包工程项目招标和评标工作。
c.与监理单位一同主持审查各承包商提交的施工组织设计、临时工程设计、施工技术措施、施工方案、工艺、试验成果、工程安全度汛措施报告和工程阶段施工报告，并提出批复意见，并以总承包名义报监理批复。
d.编制总承包工程项目的总体进度计划，根据总承包进度计划审查各承包商递交的季、月进度计划，据此进行项目进度控制，并及时、准确地反馈实际的进度情况，做到进度计划的动态控制。参与计划合同部的费用计划。
e.负责复核分包商上报的工程量清单、各承包商《月结算工程量报表》，参与工程结算。协助计划合同部完成工程进度款支付、新增项目单价、工程变更和索赔等的审核和处理工作。
f.编写项目部的工程简报和各阶段工程验收报告。审查各承包商提交的阶段验收施工报告和竣工图纸、资料。
g.负责项目部质量体系的建立，并按体系要求进行质量管理，负责审核项目的工程质量。
h.对施工过程进行巡视和检查，及时纠正违反施工技术措施的行为。参加隐蔽工程和重要部位的检查验收。参加工程项目的阶段验收。
i.负责收集工程仪器、设备、物资的市场信息，负责采购前的询价、厂家资
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质审查，并及时报告项目部领导。
j.负责编制工程月度、季度物资采购计划及工程物资采购总计划；负责编制物资采购工程月报、季报年度总结报告。
k.负责与供货厂商联系，协调有关供货事宜，监督供货质量，组织材料到货验收等，参加设备到货开箱验收。
l.负责安全、职业健康、环保水保的管理；组织安全、环保水保大检查；安全事故调查处理；环境保护监督实施；职业健康管的理等工作。
6、计划合同部
a.负责管理、协调与业主单位签订的总承包协议。负责编制总承包项目的《月结算工程量报表》并及时请业主签认。收集总承包合同变更情况。
b.负责编制总承包费用控制目标和分季度投资计划。审查各分包商的季用款计划。配合编制总承包资金计划，配合控制工程项目的总进度。配合审查各分包商的季、月材料计划。参与材料、设备采购的合同管理。
c.参与分包招标文件的审查，参与各项招标业务、评标、合同谈判和商签承包合同。
d.全面管理施工分包合同。审核各分包商按月提交的《月结算工程量报表》，按照分包合同约定的工程量计算规则和支付条款进行工程量计量和工程款支付审批。
e.按分包合同和规定程序收集和审查工程变更、索赔的资料并提出处理意见，处理合同变更（包括设计变更），审核新增项目的补充合同单价和总价。负责处理合同的违约和索赔的具体工作，协调解决合同争议和纠纷。
f.收集“材料价差”和“费用补差”资料，按合同规定审核“材料价差”和“费用补差”的工作。
g.汇总编制季、月工程投资完成情况统计表和实物工程量统计表。 h.根据合同规定，完成竣工结算的编制和审核工作。 i.负责工程仪器、设备、物资的采购管理。
j.负责对授权范围内工程项目的仪器、设备、物资等按程序进行采购。 k.负责建立项目部仪器、设备、物资等的供货台账，及时作好材料核销工作。 7、综合管理部
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a.负责本项目的征地拆迁及补偿工作。
b.妥善处理上级领导交办的事项，协调各方的行政关系。 c.核阅和审核以总承包项目部名义印发的公文函件。
d.组织、安排项目部召开的各种会议，作好会议记录，编写会议纪要。 e.负责公文、函件的收发、分阅、保管及归档工作；同时负责文件资料和工程档案管理。
f.搞好精神文明建设，加强道口、场区、营区的宣传工作，组织丰富多彩的职工文体活动。
g.协助对外公务联系，做好人员接待工作。
h.关心职工生活，搞好后勤保障，搞好施工营区的环境卫生工作。 i.加强车辆管理，保持良好车况，确保安全行车。 8、现场工程师
a.复核施工单位进场材料质量和数量。 b.掌握施工单位现场施工人员资格及数量。 c.掌握施工进度情况，及时向工程部负责人反馈。 d.对现场工程质量进行巡视，重点部位进行旁站。 e.测量现场签证的工程数量，并拍摄照片进行记录。
2.3 项目阶段的划分
2.3.1 项目准备阶段 （1）阶段内容：
明确项目目标
确认项目工作范围和工作内容 任命项目经理、组建项目部 明确项目准备工作内容 制定项目管理、实施计划 （2）阶段成果/文档：
项目管理计划书 项目实施计划书 进度计划表
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2.3.2 项目实施与控制阶段 （1）阶段内容：
按项目计划实施
协调各方面有效资源，支持项目实施
跟踪项目实施状况、进度，与各项目关系人进行沟通 （2）阶段成果/文档：
进度报告 2.3.3 项目验收阶段 （1）阶段内容：
完成试运行及验收工作，与业主进行沟通、汇报 总结、分享项目经验成果 （2）阶段成果/文档：
项目总结报告 项目竣工验收报告 2.3.4 项目收尾阶段 （1）阶段内容：
合同收尾。办理决算手续，清理各种债权债务。
项目管理收尾。办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核 评价，解散项目部。 （2）阶段内容：
取得合同目标考核合格证书，取得履约证书。
2.4 项目工作分解结构
根据工程内容，建设项目的主要工作分解如下：
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EPC项目管理任务
勘测设计及准备期 施工阶段管理 验收、试运行及移交 勘测设计 投资控制 调试验收
征地 进度控制 单项验收
招标 质量控制 专项验收
施工准备 合同管理 试运行
许可，协议 采购管理 竣工验收
信息管理 移交
风险管理 组织管理 保修
图2-3 工程项目管理任务分解结构
2.5 项目实施要求
为了保证本工程按时投产发电，对项目实施的要求如下：
（1）项目经理对项目负有全责，需参加项目的日常活动，指派得力的项目副经理和总工程师组成项目部领导班子成员。
（2）项目经理选派适当数量的合格技术人员组成总承包项目部，这些工作人员应能够出色的完成上级交代的工作任务。
（3）根据项目的实际进度，及时、准确了提供各种所需信息资料； （4）对项目建设的单元工程、分部工程、单位工程及阶段验收等，进行谨慎的质量评定。
（5）项目管理人员和技术人员必须对设计人员的技术要求进行审阅，经审阅后方可下发。
（6）在项目开始时提供相应的设施和办公条件。
2.6 项目沟通与协调
项目沟通与协调的对象应是项目所涉及的内部和外部有关单位、部门或个人，包括业主、勘察、设计、施工、监理、咨询服务等单位以及其他相关单位。
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